Projektportfolio-Management

Projektportfolio-Management Zielgerichtet zum Projekterfolg Projekte werden häufig unstrukturiert gestartet, unkoordiniert durchgeführt und nicht im Sinne der gesetzten Projektziele erfolgreich beendet. Einen Prozess zur Vermeidung dieses Zustands zu installieren, ist die Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens. Stolpersteine für den Projekterfolg lauern Den Überblick bewahren schon im Projektansatz. Wie kann jedoch eine zielgerichtete Umsetzung von einzelnen Pro- Ein wesentliches Element für den Projekterfolg ist jekten erfolgen die Auswahl der richtigen Projekte und eine überge- wenn keine Kriterien für die Bewertung ordnete Steuerung: Das Projektportfolio- von neuen Projekten existieren oder an- Management. gewandt werden? wenn keine Priorisierung erfolgen kann Die Umsetzung und operative Kontrolle der einzel- oder soll? nen Projekte erfolgt dann in einem separaten Gremi- um, dem Multi-Projekt-Management. Dieses ist in wenn keine übergeordnete Ressourcen- der Regel eine Stabstelle der Geschäftsführung. Die planung vorliegt? Steuerung der Einzelprojekte erfolgt durch dedizierte wenn am Projektstart schon kreatives Projektleiter, die in den einzelnen Fachbereichen des Missachten von nicht definierten Prozes- Unternehmens rekrutiert werden. sen betrieben wird? Das Projektportfolio-Management richtet die Priori- Hinzu kommt, dass die Notwendigkeit von sierung von Projekten auf die Ziele eines Unterneh- mehr Transparenz - und der damit verbundene mens aus. Damit werden die eingesetzten Ressourcen Veränderungsbedarf - nicht gesehen oder nicht auf die wichtigsten und dringlichsten Projekte sowie gewollt wird. Schließlich ist es bequem, nicht deren Abhängigkeiten untereinander konzentriert. messbar zu sein und damit eine Ausrede für schlechte oder keine Projektergebnisse zu ha- Die Steuerung des Projekt-Portfolios ist die Aufgabe ben. Außerdem ist das gesamte Personal in der des Top-Managements eines Unternehmens. Hier Regel durch die vielen laufenden Projekte „ge- werden die Weichen gestellt und entschieden, welche fühlt“ stark überlastet. Projekte gestartet und welche zurückgestellt werden. Die erfolgreiche Durchführung und der Abschluss von Projekten ist ei- ne wesentliche Voraussetzung für Auswahl & Priorisierung Projektportfolio-Management den unternehmerischen Erfolg. Auch den Mitarbeitern im eigenen Unternehmen liegt in der Regel viel Operative Steuerung des Multi-Projektmanagement Projekt-Portfolios an Erfolg und Anerkennung Beides ließe sich über gute Projekte nach- haltig herstellen. Steuerung der Einzelprojekte Projektmanagement Also auch, welche strategischen Initiativen un- oder Logistikkosten, Verringerung „time-to- terstützt werden und welche nicht. An dieser market“. Stelle konkurrieren Strategien mit dem opera- Risiken: Vermeidung von bedrohlichen Risiken. tiven Geschäft um knappe Ressourcen. Folgen bei Verzicht auf ein Projekt. In der Regel werden mehr Projekte beantragt Projektkosten: Aufwand für Personal, externe als eine Organisation bearbeiten kann. Ein- Unterstützung, Material. schränkend wirken neben der verfügbaren Per- Kennzahlen: Payback-time, ROI. sonalkapazität und den vorhandenen Skills auch das Budget und – häufig vernachlässigt – Die Priorisierung erfolgt nach Wichtigkeit und die Verfügbarkeit von Management- Dringlichkeit. Die Wichtigkeit von Projekten stellt Kapazitäten zur Projektsteuerung und Beset- den Erfolg, also den Nutzen in den Vordergrund, die zung der Steuergremien. Dringlichkeit die zeitliche Komponente, also vorge- gebene Termine aus der strategischen Planung oder Projektanträge entstehen aus strategischen Fra- operativen Notwendigkeiten. gestellungen, wie z.B. der Entwicklung neuer Märkte, gesetzlichen Vorgaben oder aus opera- Nach der Priorisierung folgen die Entscheidungen. tiver Notwendigkeit heraus. Letztere gehen oft Welche Projekte sollen weiterverfolgt oder unterbro- als Muss-Projekte in die Priorisierung ein, da chen, vielleicht sogar gestoppt werden? Welche Pro- ein Verzicht zu existenzbedrohlichen Risiken jekte sollen gestartet und welche erst einmal zurück- führen kann. gestellt werden? Neben rein rechnerischen Bewer- tungskriterien wie z.B. den Kosten oder dem ROI Über die Bewertung wird ein Ausgleich zwi- sind immer qualitative Nutzenfaktoren vorhanden. schen den laufenden Projekten, den Projektan- Deshalb wird im Projektportfolio-Management gern trägen für neue Themen sowie den Restriktio- von unternehmerischen Entscheidungen gesprochen. nen hergestellt. Anhand von definierten Krite- Diese müssen nicht der Empfehlung aus der Priori- rien werden alle Projekte bewertet und dann sierung folgen. So kann ein Unternehmer z.B. die priorisiert. Folgende Kriterien können zur Be- Streuung von Risiken für sich höher bewerten und wertung herangezogen werden: drei kleineren Projekten den Vortritt gegenüber ei- Strategische Relevanz: Voraussetzung zur nem höher priorisierten größeren Projekt gewähren. Erreichung strategischer Ziele. Projektnutzen: Höhere Verkaufserlöse, Einsparungen an Material, Kapazitäten Ideengenerierung Projektportfolio-Management (Multi-)Projektmanagement Projektnutzen, -Kosten, ROI Strategische Relevanz, Risiko Dringlichkeit Bewertungskriterien Planung Zukunftssicherung, Strategie Operative Innovations- Kontrolle Bewertung Steuerung Management Projekt- Projekt- der Projekte Operative Notwendig- anträge aufträge Management der keiten und Wünsche Abhängigkeiten Gesetzliche Entscheidung Vorgaben Restriktionen Management Kapazitäten Personal, Skills Budget Ein Beispiel aus der Praxis tungsträger nicht weiter durch Überlastung oder Wi- derstände beeinträchtigt. Die folgenden Projekterfol- Zwei konkurrierende Projekte aus verschiede- ge werden das Ansehen des Projektteams und einzel- nen Unternehmensbereichen, jedoch mit Zu- ner Personen, und somit den Status des eigenen Be- griff auf dieselben Ressourcen, stehen zur Ent- reichs in der Unternehmensorganisation positiv be- scheidung an: Die Beschaffung eines Schweiß- einflussen. roboters inkl. der Anpassung der PPS-Systeme und die Anpassung der ERP-Umgebung für Die Entscheidung über die Umsetzung von Projekten den Ausbau der werksübergreifenden Planung kann zwar durch die Bewertung nach vordefinierten und Zusammenarbeit. Mit dem verfügbaren Kriterien analytisch vorbereitet werden, ist aber am Budget und den Ressourcen aus Produktion Ende des Bewertungsprozesses vom Unternehmer zu und IT kann nur eines der Projekte geleistet treffen. Deshalb ist das Projektportfolio-Management werden. In der Bewertung sind beide Themen die Aufgabe des Top-Managements eines Unterneh- gleichwertig. Der finanzielle Einsatz für den mens und ist integrierter Bestandteil der Governance. Schweißroboter ist zwar höher, der Payback- Zeitraum aber geringer. Beide Projekte sind ein Teil der Unternehmensstrategie. In einem ersten Schritt sind nun nochmals alle laufenden Projekte zu analysieren, ob nicht eher eines davon unterbrochen werden sollte, um den neuen Themen Platz zu schaffen.