Projektportfoliomanagement in der Praxis

Denn Sie wissen nicht, was sie tun… Denn sie wissen nicht, was sie tun.... Projektportfoliomanagement in der Praxis C.Eckardt mit Input von M.Lendzian-Coane und A.Löser „ Jesus aber sprach: Vater, vergib ihnen, denn sie wissen nicht, was sie tun! Und sie teilten seine Kleider und warfen das Los darum“1 Diesem Eindruck kann man sich manchmal nicht entziehen, wenn man beobachtet, wie in Unternehmen Entscheidungen über die Durchführung von Projekten getroffen werden. In vielen Fällen gibt es in den Unternehmen keinen kompletten Überblick über Zahl und Inhalt der Projekte und deren Beitrag zum Unternehmensziel. Man meint, die Akteure schachern und würfeln zu hören, wer die meisten Ressourcen erhält. Allerdings: Die Christenheit glaubt, dass Gott gütig ist und verzeiht. Der Markt gehorcht jedoch anderen Gesetzmäßigkeiten und verzeiht nicht, wenn Unternehmen nicht wissen, was sie tun. Mag sein, dass es in rosigen Zeiten eher möglich ist, trotz schlechter Unternehmensorganisation Gewinne zu machen und am Markt zu bestehen. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten kann das sehr schnell das Unternehmen massiv gefährden. “Es kommt gar nicht so sehr auf die Strategie selbst an, also ob man sich nun als Low- Cost- Anbieter oder als Innovationsführer in seiner Branche positioniert; auch nicht, ob man es schafft, eine Strategie beeindruckend zu formulieren. Entscheidend bleibt, ob Unternehmen Wege und Mittel finden, Strategie konsequent und messbar umzusetzen. Daran mangelt es immer wieder.“ 2 Diese Aussage von R.S.Kaplan3, einem Vordenker der modernen Controllingtheorien, bedeutet jedoch, dass es dem Management möglich sein muss, zielorientiert zu planen und dann zu kontrollieren, ob die Umsetzung der Strategie konsequent erfolgt. Eine neuere Detecon- Untersuchung zum Thema Management-Reporting zeigt: 1 Neues Testament Buch/Brief: Autor: Lukas Kapitel: 023 Vers: 034 2 Interview mit R. Kaplan; Handelsblatt vom 9.2.2007, Quelle: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/viele-kennen-die-strategie-nicht- mal;1217796) 3 Robert S. Kaplan (* 1940) ist ein amerikanischer Wirtschaftswissenschaftler. Er lehrt seit 1984 an der Harvard Business School, vorher war er an der Graduate School of Industrial Administration (GSIA) der Carnegie-Mellon-Universität tätig. Er ist außerdem Ehrendoktor der Universität Stuttgart. Kaplan war maßgeblich an der Entwicklung zweier neuerer betriebswirtschaftlicher Konzepte beteiligt, dem activity-based costing und der Balanced Scorecard und gilt als einer der weltweit führenden Vordenker im Bereich der Kostenrechnung und des internen Rechnungswesens.(Quelle: Wikipedia) 02/07/2009 1 / 10 Denn Sie wissen nicht, was sie tun… „Von den meisten Befragten (52,4 %) wurde als primäre Zielsetzung des Management- Reportings „Entscheidungsunterstützung“ genannt. Bei beachtenswerten 42,8 % der Befragten ist jedoch „Kontrolle“ das primäre Ziel des Management-Reportings. Dabei unterschieden sich in dieser Frage die Antworten der Befragten aus unterschiedlichen Funktionen (CFO, Leiter Controlling) nur unwesentlich. Bei lediglich 4,8 % der Befragten erfüllte das Management-Reporting primär den Zweck einer Dokumentation des Geschäftsverlaufs.“4 Das Projektportfolio muss sichtbaren, nachvollziehbaren Zusammenhang mit der Strategie des Unternehmens haben Ob ein Unternehmen es schafft, seine Strategie wirkungsvoll umzusetzen, kann man ablesen (nicht nur- aber doch sehr deutlich) an den Projekten, sprich Investitionen, die ein Unternehmen tätigt. Nun ist es eher selten- wenn gleich es auch vorkommt- dass ein großes Investitionsprojekt wie eine neue Fertigungshalle, ein neues Verwaltungsgebäude oder eine neuen Produktlinie dem Top Management intransparent ist und ungesteuert bis zur Vollendung oder zum Fehlschlag im Unternehmen lebt. Bei dem Gesamtportfolio an IT-Projekten ist man jedoch dem Wildwuchs schon wesentlich näher. Welcher Konzern weiß genau, welche IT-Projekte welche strategischen Aspekte voranbringen? Wie viel das insgesamt kostet? Häufig findet man folgende Problemstellungen: Es ist nicht geklärt, wann ein Vorhaben ein Projekt ist (Umfang, Beteiligung nur eines Bereiches, Ressourcen nicht klar zugeordnet …). Es ist nicht geklärt, worauf ein Projekt zuarbeitet, z.B. Kundenwert- /Umsatzerhöhung, Kosteneinsparung oder Technologieinvest. Man weiß nicht genau, welche Risiken für das Geschäft damit verbunden sind und wer sich wirklich insgesamt darum kümmert. Man hat keinen Gesamtüberblick, ob die Projekte performant sind. Die Performance wird nicht überall nach den gleichen Kriterien beurteilt. Es gibt keine klaren Richtlinien, welche Projekte über ein Projektportfolio gesteuert werden sollten. Der Projektgenehmigungsprozess – wenn es ihn denn gibt- findet auf Einzelprojektebene statt und bezieht selten im erforderlichen Maß die betroffenen Fachbereiche ein. Man ist nicht sicher, ob Projekte durchgeführt werden, die nicht in die Strategie passen? Es gibt kein Verfahren dafür, welche Projekte einzustellen sind, weil sie nicht (mehr) in die Strategie passen 4 Management Reporting- A study by Detecon (Switzerland) AG in cooperation with the Institute for Accounting, Controlling, and Auditing of the University of St. Gallen, December 2008 02/07/2009 2 / 10 Denn Sie wissen nicht, was sie tun… Im günstigen Fall wird nach Vorliegen eines positiven Business Case das Projekt genehmigt. Unterschiedliche Meinung über die Wichtigkeit des Projektes werden vom ranghöchsten, beteiligten Manager entschieden („wer zahlt, schafft an“). Die Kriterien sind nicht transparent, bzw. nicht von allen Stakeholdern akzeptiert. Ein mitlaufendes Monitoring des Business Case findet nicht statt. Das hat zur Folge, dass den Veränderungen in dynamischen Märkten in den Projektportfolios nicht Rechnung getragen wird. Konkurrieren Projekte um Ressourcen, wird oft versucht, allen gerecht zu werden und (faule) Kompromisse zu schließen: das eine Projekt bekommt weniger, das andere auch. Der CFO fragt den CIO5, welchen Nutzen/Einsparungen Projekte erbringen- und der CIO weiß es – und übernimmt die Verantwortung für Ergebnisse, die er eigentlich nicht alleine steuern kann, Der CIO weiß es nicht und wird dafür getadelt – zu Recht, wenn es sich um IT Infrastrukturmaßnahmen handelt, die alleine in seiner Verantwortung liegen. Und nur zum Teil berechtigt, wenn IT einen wesentlichen Teil der Geschäftsunterstützung ausmacht und deshalb auch CEO, COO sowie die Bereichsleiter Verantwortung für den richtigen IT-Einsatz tragen. Die Antwort auf diese Fragestellungen liefert eine Managementdisziplin, die Projektportfoliomanagement (PPM) heißt. Dies umfasst alle Projekte im Unternehmen. Hier wird sich jedoch ausschließlich auf den Teil des Portfolios bezogen, das die IT- Projekte umfasst. 5 CFO: Chief Financial Officer, CIO : Chief Information Officer 02/07/2009 3 / 10 Denn Sie wissen nicht, was sie tun… PPM in der Theorie Das Projektportfoliomanagement ist Teil der Corporate Governance und muss in den strategischen Planungsprozess eingebunden sein. Detecon stützt sich hierbei auf die PMI- Methode, die im Folgenden kurz skizziert wird.6 Projektportfoliomanagement Definitionen und Kontext Das Management des Projektportfolio ist Teil der Corporate Governance und muss in den strategischen Planungsprozess eingebunden sein. Um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen, ist es gleichermaßen wichtig, die operativen Prozesse zu managen als auch die Projekte zu managen, Corporate Governance Strategische Planung Management PORTFOLIOMANAGEMENT_ABBILDUNGEN FÜR ARTIKEL 090605.PPT der Projekte Management Porttfolio- management der operativen Leistungs- Programm- management erbringung Projekt- management Abbildung 1 Page 0 Abb. 1 Die Prozesse des Projektportfoliomanagements sind klar beschrieben. Die oberste Ebene beschreibt vier Hauptprozesse (siehe Abbildung). Ein fünfter Prozessschritt, die Nachkalkulation, wäre dann das nicht unwesentliche Tüpfelchen auf dem „i“. Projektportfoliomanagement Prozess des Projektportfoliomanagement Detecons Ansatz zielt darauf ab, ICT-Unternehmen dabei zu unterstützen, Prozesse aufzubauen, die effektives Management eines oder mehrerer Portfolien unterstützen, um die strategischen Geschäftsziele zu erreichen.