Projektsanierung ‑ Ein Fall für den Experten

PROJEKTSANIERUNG – Ein Fall für den Experten Was den Leser erwartet Der Artikel gibt einen Überblick über ein zunehmend an Bedeutung gewinnendes Thema, die Projektsanierung. Sie lernen die wichtigsten Gründe für das Scheitern von Projekten kennen und erhalten Hinweise, wie Sie Projekte wieder in die Spur bringen können. Dabei wird vor allem auch der Ansatz des „systemischen Projektmanage- ments“ speziell gewürdigt. Es gibt Statistiken, die vor allem für Projekte im Bereich der Informationstechnologie, aber auch im New Business Development oder in der Produkteinführung Ausfallquo- ten von bis zu weit über 50 Prozent aufzeigen. Häufig wird die zunehmende Projekt- komplexität als Grund dafür angeführt, dass dieses Phänomen als gegeben akzeptiert werden muss - es gibt keinen Ausweg. Einige prominente Beispiele, die öffentlich geworden sind, verstärken den Eindruck, dass insbesondere Vorhaben im High-Tech-, IT- und Telekommunikationsfeld kaum noch zu gewinnen sind, wenn sie eine be- stimmte Größenordnung überschreiten. Aber das stimmt nicht. Komplexe Projekte gab schon vor Jahrzehnten und Jahrhunderten, wie zum Beispiel der Bau von Hochhäusern. Das Chrysler Building in New York wurde trotz enormer technischer Innovationen tagesgenau fertig gestellt. Im Höhenwettlauf mit einem weiteren Hochhausprojekt in New York City wurde zum Beispiel der größte Teil des Art- Deko Spitzdaches unterhalb der ersten Rundbögen vor den Blicken der Konkurrenz versteckt zusammengesetzt und am Tage der Eröffnungsfeierlichkeiten des Wettbewerbers zu dessen grenzenloser Überraschung hydraulisch heraus geschoben. Ein großartiges Beispiel für Zielorientierung, Team Spirit und natürlich Ingenieurskunst! Und nicht immer konnten wie im Falle der Pyramiden von Gizeh auftretende Probleme durch die Aufstockung der Projektressourcen behoben werden. Der Grund für das zunehmende Scheitern scheint eher darin zu liegen, dass sich heute die Projektkultur zunehmend verändert. Sorglosigkeit bei Management, Projektleitung und Teams, Unachtsamkeiten, falsch verstandene Delegation von Verantwortung, Schuldzuweisungen anstatt Zielorientierung und ähnliches häufen sich in auffälliger Form. Projektsanierung beginnt am Anfang eines Projektes Manch großes Projekt ist bereits gescheitert bevor es richtig begonnen hat. Man er- kennt es häufig nur noch nicht, weil es an der nötigen Aufmerksamkeit fehlt. Daher unsere zentrale Forderung: Projektsanierung 1 muss bereits am Anfang eines jeden wichtigen Projektes stehen, um größere Katastrophen zu vermeiden. Die dauernde Wachsamkeit des Managements für erste Anzeichen dafür, dass ein Projekt in Schwierigkeiten steckt, ist Erfolgsvoraussetzung Nummer eins. Viele dieser Anze ichen treten zu Anfang meist in fast unmerklicher Form auf – die Projektleitung reagiert langsam auf Anfragen, Rückrufe erfolgen mit Verspätung, Aussagen wie “Wir haben alles im Griff“, „kein Problem“, ein spürbarer Überoptimismus bezüglich der Erfolgschancen, erste wenn auch nur leichte Verzögerungen selbst für kleine Aufgaben, wie das Liefern eines ersten Pro- jektbudgets oder eines groben Meilensteinplans, kurzfristige Absage von Gesprächs- terminen. Machen Sie also den bewährten Aufzugtest – fragen Sie Projektleitung oder Team- mitglieder, denen Sie im Aufzug begegnen, nach dem Ziel des Projektes. Wenn Sie nach zwei weiteren Etagen noch keine präzise Antwort erhalten haben, verabschieden Sie sich von Ihrer Vorstellung über ein gut organisiertes Projekt und stellen Sie sich auf ein paar schlaflose Nächte ein – Projektsanierung ist angesagt. 1 Auch “Project Recovery”. Der Begriff „Project Turn-around“ bezeichnet statt dessen die inhaltliche Neuausrichtung eines Projektes auf veränderte oder präzisierte Ziele und stell insofern lediglich einen Teilbereich bzw. einen Spezialfall des Themenfeldes Projektsanierung dar Prominente Aufgabe des Top Managements Projektsanierung ist Aufgabe des Top Managements. Das bedeutet nicht, dass Vo r- stand oder Geschäftsführung sich selbst an die Spitze des Projektteams stellen müs- sen. Aber sie müssen alle nötigen Voraussetzungen schaffen, um eine erfolgreiche Widerbelebung eines Projektes zu ermöglichen. Projektsanierung ist eine Führungsauf- gabe. Anders als in den Zeiten der in- dustriellen Revolution kann man Pro- jektteams bestehend aus hochkarätig ausgebildeten Spezia listen und Experten nicht willkürlich von einem Flöz in den nächsten schicken, sondern man muss sie motivieren, anleiten und führen. Ihre Kreativität, ihre Einsatzb ereitschaft und ihr Wille zum Erfolg wollen schritt- weise wieder aufgebaut werden, wenn ein Projekt einmal auf die schiefe Bahn geraten ist. Gelingt dies nicht, hat auch das Top Management versagt, nicht nur die Projektleitung oder das Team. Ein fester Rahmen für die Soft Issues Manager sind analytisch, zahlengetrieben und hart. Für die Soft Issues bleibt da hä u- fig wenig Raum. Hier beginnt das Problem und gleichzeitig die Lösung. Wir müssen dem Management Methoden und Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sie in ge- wohnter Manier strukturiert analytisch, zahlenorientiert und systematisch diejenigen Themenfelder abbarbeiten können, die auf den ersten Blick ungenau, unsicher und unstrukturiert erscheinen – die Soft Issues. Ein Großteil der Ursachen für das Scheitern von Projekten ist bei diesen Soft Issues zu finden. Es sind persönliche Ziele, Erwartungen, Enttäuschungen, Frustration, Rachegefühle, Selbstwerteinschätzung und Rechtfertigung. Letztlich sind es diese Themen, die die Verhaltensweisen von Projektmitar- beitern entscheidend prägen. Und letztlich ist es das Verhal- ten der Projektmitarbeiter, das das Projekt zum Erfolg oder zum Misserfolg werden lässt. Ein großes Projekt ist aus analytischer Sicht ein System, bestehend aus technischen und sozialen Komponenten, ein Mensch-Maschine-System2 . Der Manager muss sich um beide Komponenten dieses Systems kümmern. „Systemisches Projektmanage- ment“, ein Kernbaustein unseres Ansatzes der Projektsanierung, beleuchtet die soziale, menschli- che Seite des Projektes mindest ebenso intensiv wie die technische Seite. Einfach handzuhabende Werkzeuge gelangen zum Einsatz, wie zum Beispiel Agenda Map- ping, Stakeholder Analysis, Auf- trags- und Zielklärungsworkshop, Techniken zur Kriseninterventionen, 360-Grad Feedback, Harvard Verhandlungs- technik und Teamentwicklung. Ein ingenieurmäßiger Prozess Drei Schritte führen zum Ziel, wenn ein Projekt in Schwierigkeiten steckt, ein Audit, ein Neubeginn und eine parallel dazu ablaufende Weiterentwicklung der Organisati- on. Im ersten Schritt kommt es dar- auf an, festzustellen, wo das Projekt steht. Nicht so sehr Vollständigkeit und Präzision sind hier gefragt, sondern das Herbeiführen der ungeschönten Erkenntnis, dass das Projekt wirklich ein Sanierungsfall ist. Denn nur, wenn alle betroffe- nen Entscheidungsträger sich der Konsequenzen des „Wei- termachens wie bisher“ bewusst gewo rden sind, werden sie für einschneidende Maß- nahmen und harte Entsche idungen zu gewinnen sein. Im zweiten Schritt geht es darum, diese harten Entscheidungen zu treffen und die Maßnahmen einzuleiten. Das Problem dabei wird vielleicht besser deutlich, wenn man sich typische Sanierungsmaßnahmen einmal ansieht: Enthebung der Projektle i- tung aus ihrer Verantwortung, Entlassungen im verantwortlichen Management, hoher Aufwand für die vorübergehende Beschäftigung von Externen, gedankliches und vor allem auch finanzielles Abschreiben von bisher erreichten Ergebnissen, das Zurück- stellen von hoch priorisierten Projektzielen usw. Solche Maßnahmen bedeuten häufig 2 Zum Begriff und den Eigenarten eines „sozio-technischen Systems“ lohnt es sich, bei einem der Vor- denker der Organisationstheorie im Original nachzulesen; siehe also Erwin Grochla, Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart, Poeschel 1978 Gesichtsverlust oder zumindest Kratzer im Lack einiger der Entscheider selbst, und sie ziehen auch nicht selten spürbare Konsequenzen im Geschäft nach sich. Die Recovery Phase wird insbesondere dadurch zur echten Herausforderung, dass man Abbau und harte Einschnitte vornehmen und gleichzeitig eine neue Vision und ein erstrebenswertes Ziel für die Projektmannschaft von Grund auf wieder auf- bauen muss - eine wirkliche Gratwanderung für das Management, die genaue Planung sowie Fingerspitzengefühl, Sorgfalt und große Vorsicht bei der Durchführung erfo rdert. Schritt 3, das Skill Building beginnt natürlich bereits mit dem Audit.