Strategisches Projektcontrolling

Strategisches Projektcontrolling 1 Begriff und Bedeutung des strategischen Projektcontrollings1 Projektcontrolling unterstützt das Management und die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements. Insbesondere werden Struktu- ren und Prozesse gestaltet, die für eine effiziente Projektabwicklung erforderlich sind. Auf dieser Basis kann das Projektcontrolling in vielfältiger Weise die Planung und Steuerung der Projekte koordinieren. Zu unterscheiden sind Einzelprojektcontrolling, Multiprojektcontrolling und strategisches Projektcontrolling. Ziel des Einzelprojektcontrollings ist es, das Projektmanagement so zu unterstützen, dass einzelne Projekte bezüglich der Eckpfeiler Qualität und Funktionalität, Kosten und Zeit er- folgreich abgewickelt werden können. Während das Einzelprojektcontrolling auf die Gesamtlaufzeit eines Projektes bezogen und damit kalenderunabhängig ist, werden beim Multiprojektcontrolling mehrere Projekte (Pro- jektgruppen, Programme oder die Projektgesamtheit) mit unterschiedlichem Status und Fer- tigstellungstermin zusammengefasst betrachtet. Ziel ist es, die Projekte unter Beachtung der strategischen Zielsetzung des Unternehmens bestmöglich zu koordinieren. Dem strategischen Projektcontrolling obliegt insbesondere die Bereitstellung von Informa- tionen und Instrumenten zur effektiven Projektbewertung und Projektauswahl. Gerade die Selektion der zur Strategie passenden Projekte ist für den Unternehmenserfolg von hoher Be- deutung. Nach einer Studie von Studie von Mercuri International for Strategy Implementation sind “68% der Top Manager … überzeugt, dass sich die operativen Ergebnisse um mindestens 20% verbessern würden, wenn Strategien und Pläne besser in Aktionen umgesetzt würden.”2 1 Ausführliche Informationen über das strategische Projektcontrolling sind nachzulesen bei Fiedler, R., Control- ling von Projekten, Braunschweig/Wiesbaden, 3. Aufl. 2005 und Litke, H.-D. (Hrsg.), Projektmanagement. Handbuch für die Praxis, München, Wien 2005. 2 Studie von Mercuri International for Strategy Implementation, 1998 -Datenbasis: 592 europäische Top Mana- ger 1 2 Prozess der Projektauswahl und -kontrolle 2.1 Überblick über den Selektionsprozess Die Bestimmung des Projektportfolios sollte kontinuierlich auf der Grundlage eines festgeleg- ten Prozesses erfolgen. Abb. 1 verdeutlicht eine mögliche Vorgehensweise. Projektidee Detaillierung (Inhalt, Kosten, Ressourcen) 2004 2005 2006 2007 Aufnahme Start Themenspeicher Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Strategische Planung Projektportfolioplanung Knetphase Genehmigung Abb. 1: Prozess der Projektportfolioplanung im zeitlichen Ablauf Im Beispiel der Abb. 1 wird eine Projektidee, die 2007 zu realisieren ist, zur Genehmigung eingereicht. Ein Projektausschuss prüft unter Mitarbeit des Projektcontrollings, ob die Pro- jektidee in den zentralen Themenspeicher aufgenommen wird. Dafür müssen zu diesem Zeit- punkt mindestens das Projektziel, Informationen über Chancen und Risiken, Beteiligte, die Dringlichkeit und die grob geschätzte Wirtschaftlichkeit vorliegen. Bei BMW muss diejenige Fachabteilung, die eine Projektidee einreicht, einen Steckbrief aus- füllen. Er enthält Informationen über die • Marktrisiken (Kundennutzen, Differenzierungspotential, Wettbewerb), • technischen Risiken (Integration in das Gesamtfahrzeug, Reifegrad), • betriebswirtschaftliche Risiken (Herstellungskosten, Kapitalwert, Entwicklungsaufwand), • strategische Bedeutung. Zuständig für die Prüfung ist das so genannte Innovations-Council. Die genehmigte Projektidee wird in der Folge laufend konkretisiert, so dass Mitte 2006 alle Daten für die Projektpriorisierung vorliegen. 2 Abb. 2 zeigt den Prozess zur Bestimmung des Projektportfolios im Jahr 2007. Er unterteilt sich in die Initialisierung, Planung, Realisierung und Kontrolle der Projekte. Das strategische Projektcontrolling begleitet diesen Prozess. INITIALI– Sammlung der Projektvorschläge SIERUNG Filter 1: grobe Vorselektion Filter 2: Bewertung der Attraktivität Analyse der Abhängigkeiten PLANUNG 3 2 1 Filter 3: Analyse der Ressourcenverfügbarkeit 2 1 REALISIERUNG Kontrolle der ausgewählten Projekte Abb. 2: Prozess der strategischen Projektauswahl Initialisierung Die Fachbereiche formulieren Bottom Up Projektwünsche, die für die Erreichung ihrer Ziele erforderlich sind. Diese Projektideen werden wie oben beschrieben begutachtet und dokumen- tiert. Zusätzlich werden strategische Projekte wie die Entwicklung von Nachfolgeprodukten von der Unternehmensleitung Top Down in den Planungsprozess eingesteuert. Anzustreben ist eine Gesamtbetrachtung aller Projekte. Deswegen sollte man auch die be- reits genehmigten und laufenden Projekte in die Analyse einbeziehen. Es kann durchaus sein, dass schon genehmigte Vorhaben aufgrund der folgenden Bewertung nicht realisiert werden. Planung Nachdem alle Projektvorschläge formuliert wurden, liegt eine Liste von Projekten vor, die im Regelfall nicht alle in der nächsten Planperiode bearbeitet werden können. Aufgabe des stra- tegischen Projektcontrollings ist es deswegen, Informationen für die Bewertung der ge- wünschten Projekte bereitzustellen und damit die Entscheidung über die Auswahl, die Priori- sierung und den Freigabezeitpunkt neuer Projekte zu unterstützen. Realisierung und Kontrolle Strategisches Projektcontrolling betrachtet auch Projekte, die bereits in der Realisierungspha- se sind. Kritisch ist es immer, bereits laufende Projekte zu stoppen. Trotzdem muss diese 3 Möglichkeit vorgesehen werden, wenn die Projektziele nicht mehr erreichbar sind. Vor allem in Entwicklungsprojekten ist es unerlässlich, ein mögliches Scheitern des Projektes möglichst früh zu erkennen, um den Schaden zu begrenzen. Im Folgenden werden die Aufgaben der Planungsphase in Abb. 2 beleuchtet. 2.2 Planung des Projektportfolios 2.2.1 Grobe Vorselektion Um die Anzahl der zu bewertenden Projekte zu begrenzen, ist ein grobe Vorselektion sinn- voll. Es muss geprüft werden, ob Projektvorschläge offensichtlich den strategischen Zielset- zungen widersprechen. Auch die Machbarkeit ist zu hinterfragen. In dieser Phase sollten Muss-Projekte definiert werden. Dabei handelt es sich um Vorhaben die z. B. aufgrund gesetzlicher Vorschriften unumgänglich sind. Die Deklarierung als Muss- Projekt ist restriktiv zu handhaben. Keinesfalls sollten besondere „Lieblingsprojekte“ einzel- ner Bereiche oder des Managements von vornherein als Muss-Projekt eingestuft werden. An- dernfalls wird der beschriebene Prozess zur Projektauswahl unterminiert, und die Realisie- rungschancen für wichtige Projekte werden eingeschränkt. Der Anteil der Muss-Investitionen sollte zehn Prozent nicht überschreiten. 2.2.2 Bewertung der Attraktivität Diejenigen Projekte, welche die Vorselektion überstanden haben, werden hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen detailliert bewertet. Unter der Attraktivität sollen all jene Kriterien verstanden werden, die aus Unternehmenssicht für oder gegen die Realisierung ei- nes Projektes sprechen können. Konkret handelt es sich um: • strategische Bedeutung, • Dringlichkeit, • Wirtschaftlichkeit, • Risiko, • Kosten, • Ressourcenbedarf. Die Attraktivität der Projekte sollte immer unter Einbeziehung der betroffenen Bereiche beur- teilt werden, um die Akzeptanz der Ergebnisse zu gewährleisten. 4 Das Projektcontrolling hat die Aufgabe, Hilfestellung beim Einsatz von Bewertungsinstru- menten zu geben und die Konsistenz der zur Beurteilung herangezogenen Daten zu prüfen. Instrumente zur Bestimmung der Attraktivität sind vor allem Portfolios und Wirtschaftlich- keitsrechnungen. Eine Gesamtbetrachtung aller Einflussfaktoren für den Projekterfolg kann man mit der Nutzwertanalyse durchführen. Portfolios Mit Portfolios beurteilt man im Überblick geplante oder sich in Bearbeitung befindende Pro- jekte bezüglich bestimmter Kriterien. Damit bilden sie eine gute Grundlage für strategische Entscheidungen. Die Vorgehensweise des Portfoliomanagements kann wie folgt skizziert werden: • Systematische Bestandsaufnahme der Projektlandschaft und Darstellung im Portfolio. • Analyse der Attraktivität vor dem Hintergrund der gewählten Kriterien. • Festlegung der gewünschten Änderungen und Dokumentation in einem Soll-Portfolio. • Priorisierung der aufgeführten Projekte. Bei der Versicherungsgruppe Münchner Verein wird ein Portfolio zur Beurteilung der Dringlichkeit und Bedeutung von Projekten verwendet.