Vom Charakter des Wissensmanagement in der Produktentwicklung ‑ Typische Probleme mit einer anderen Brille betrachtet

HANS-GEORG SCHNAUFFER BRIGITTE STIELER-LORENZ SIBYLLE PETERS Herausgeber Wissen vernetzen Wissensmanagement in der Produktentwicklung Mit 36 Abbildungen Mit einem Geleitwort von Hans-Jörg Bullinger Geleitwort Jeder Wettbewerbsvorteil besteht nur vorübergehend. Die Gemeinsam- keit der Unternehmen, die dennoch langfristig erfolgreich sind, besteht in der Fähigkeit, gegenwärtig erfolgreiche Produkte durch eigene Innovatio- nen noch vor dem Wettbewerb abzulösen. Sich nicht auf dem Erreichten ausruhen heißt die Logik des nachhaltigen Erfolges. Dies gilt für Sachgüter wie für Dienstleistungen gleichermaßen. Als erster das eigene Produkt mit einem neuen, besseren Produkt abzulösen setzt voraus, auch als erster zu erkennen, wo Verbesserungspotenziale liegen und wo technologisch und marktseitig die Reise hingeht. Erkennen allein reicht aber nicht. Innovati- onsführer sind nicht nur kreative Ideenschmieden, sondern auch Meister der Umsetzung. Hinter dieser Fähigkeit stehen professionalisierte Entwicklungsprozesse und -projekte, die den richtigen Mittelweg zwischen stringenter Prozess- gestaltung und flexiblem Projektmanagement gefunden haben. Diese Ba- lance gelingt nur, wenn der Projektverlauf in der Produktentwicklung so organisiert ist, dass trotz der nie ganz vermeidbaren Überraschungen im Entwicklungsprozess die bekannten Reibungsverluste minimiert werden. Solche Reibungsverluste sind zum Beispiel Änderungen in Design oder Funktion, die eine Vielzahl an Anpassungsmaßnahmen erforderlich ma- chen – ein Problem, das umso gravierender ist, je länger der Entwick- lungsprozess dauert. Eine andere Quelle vieler Reibungsverluste sind Doppelarbeiten oder Wiederholungsfehler. Ursache hierfür sind Defizite im Lernen aus Erfah- rungen und im Überblick über das vorhandene Wissen – man könnte auch von Defiziten in der Wissenstransparenz reden: Es ist nicht klar, wer wel- ches Wissen hat oder wer welche Erfahrungen hat. Logische Folge: Das Wissen, das im Projektverlauf im Team aufgebaut wird, ist für parallel ar- beitende oder nachfolgende Teams nur in geringem Maße erkennbar und nutzbar. Langfristig werden nur solche Unternehmen erfolgreich sein, die sich ähnlich einem menschlichen Organismus bei der Entwicklung neuer Pro- dukte an Vorgehensweisen, Fehler und Lösungen aus vergangenen Projek- ten erinnern und daraus für die Zukunft reale Verbesserungen ableiten. Traditionelle Formen der Dokumentation greifen für diese Form des Ler- VI Hans-Jörg Bullinger nens aus Erfahrungen zu kurz, sie erfassen nur einen Bruchteil des Wis- sens. In Zukunft müssen verstärkt die Wissensträger selbst berücksichtigt werden. Und dabei geht es um mehr, als nur die Darstellung der Projekter- gebnisse – aus Ergebnissen müssen geteilte Erfahrungen werden. Wissen ist im Unterschied zu Daten und Informationen immer an Men- schen gebunden. Daher führt der Weg zur Identifikation und Weitergabe des expliziten und impliziten Wissens eines Entwicklers oder eines Ent- wicklungsteams über innovative Formen der Zusammenarbeit in einer Or- ganisation, die diese Prozesse mit entsprechenden organisatorischen Rah- menbedingungen, Methoden und technischen Infrastrukturen ermöglicht und stimuliert. Dies gilt insbesondere für diejenigen Prozesse des Wis- sensaufbaus und -austausches, die unvorhergesehen und projektspezifisch auftreten – gerade das ist die Herausforderung, die im Management des Wissens von Projekten der Produktentwicklung eine so große Rolle spielt. Die Autoren bezeichnen dies als nicht-repetitive Wissensprozesse. Viele Wissensmanagement-Projekte sind gescheitert, weil sie die nicht- repetitiven Komponenten der behandelten Wissensprozesse nicht erkann- ten und eine vermeintlich vollständig automatisierbare Prozesskette abbil- deten. Tatsächlich liegt hier der Verdacht nahe, dass wesentlich weniger Wissensprozesse wirklich repetitiver Natur sind, als bisher angenommen wurde – eine Erkenntnis, die in vielerlei Hinsicht zum Überdenken her- kömmlicher Ansätze auffordert. Die hier in diesem Buch dargestellte Un- terscheidung zwischen repetitiven und nicht-repetitiven Wissens- und Lernprozessen ist daher eine wichtige Ergänzung, die im Rahmen des Um- ganges mit Wissen in der Produktentwicklung besonders beachtet werden muss. Die logische Konsequenz daraus ist, dass die Lösungen, die für repetiti- ve Wissensprozesse gefunden und erfolgreich eingesetzt wurden, nicht ausreichen. Erst wenn auch die nicht-repetitiven Wissensprozesse der Pro- duktentwicklung ohne Zeitverzug und Reibungsverlust realisierbar sind, werden die Brücken zwischen den Wissensinseln der Projekte wirklich be- lastbar. Dieses wissensbasierte Beschleunigungspotenzial gilt es für deut- sche Unternehmen zu erschließen. Denn: Wissen zu haben reicht nicht. Das wäre eine reine Bestandsbetrachtung. Worauf es ankommt, ist neues Wissen schneller aufzubauen und dieses schneller in neue Produkte umzu- setzen! Damit relativiert sich auch der Vorteil der Economies of scale, wie ihn viele Unternehmen in Osteuropa oder in Asien aufgrund ihrer niedrige- ren Kosten haben. Dieser Herausforderung hat sich das Konsortium des Verbundfor- schungsprojektes Inno-how unter Koordination des Fraunhofer IFF ange- nommen. Ein gutes Beispiel übrigens für den Auftrag und die Zielstellung der Fraunhofer-Gesellschaft: Fragestellungen der Praxis aufgreifen und in Geleitwort VII enger Kooperation eine innovative Lösung entwickeln – und das im Rah- men einer interdisziplinären Zusammenarbeit. In diesem Projekt entwickelte das Fraunhofer IFF mit dem Institut für Berufs- und Betriebspädagogik (IBBP) der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg und der Berliner Core Business Development GmbH einen in- tegrierten Ansatz, der zusammen mit fünf mittelständischen Anwendungs- unternehmen aus den Bereichen Automotive, Medizintechnik, Metallurgie, Telekommunikation und Maschinenbau erprobt wurde. Heraus kamen da- bei nicht nur Fortschritte für die Partner, sondern auch eine Reihe von ü- bertragbaren Lösungen, die aus meiner Sicht beispielgebend für andere Unternehmen sind. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, die die Entwick- lung von Sachgütern oder Dienstleistungen in Form von Projekten organi- sieren, sondern erscheint mir generell übertragbar auf alle Formen projekt- basierter Wertschöpfung. Viele der Methoden zur Umsetzung lassen sich unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße leicht nachnutzen. Entscheidend ist aber – und das zeigen alle Beispiele – nicht reflexartig vereinzelte Probleme mit vereinzelten Lösungen anzugehen, sondern zu- nächst die grundlegenden Weichen zu stellen: Wie sieht der Entwick- lungsprozess aus, den ein Projekt durchläuft? Wie werden die erforderli- chen Know-how Träger erkannt und ins Team eingebunden? Wie werden andere Bereiche angekoppelt? Kurz: Wer kommuniziert was wie wann an wen? Soweit der formale Rahmen im Projektprozess. Darüber hinaus muss transparent gemacht werden, wer welches Wissen mitbringt, wer welche Aufgaben bisher gelöst hat – und wer welche Aufgaben, die sich erst noch stellen werden, lösen könnte. Gerade aus der letztgenannten Fähigkeit re- sultiert die Robustheit des Innovationsprozesses gegen Überraschungen, die ein Unternehmen braucht, um die Risiken des Neulandes, das zwangs- läufig mit Innovationen betreten wird, beherrschbar zu machen. Im Kern geht es beim Management nicht-repetitiver Wissensprozesse darum, in stärkerem Maße die Wissensträger direkt zu vernetzen, damit sie für sich die Transparenz über das Wissen in ihrem Umfeld aufbauen, um dieses Know-how in ihre Arbeit einbinden zu können. Wissensmanage- ment geht so gesehen über Informationstechnologie hinaus – als Manage- ment der Wissensträger und der Unterstützung des gesamten Prozesses des Wissenstransfers von Kopf zu Kopf. Diese Herausforderung der Unternehmen war der Ausgangspunkt des Projektes Inno-how. Hier ist in erster Linie die Organisation gefragt. Die Idee von Inno-how war, basierend auf dem Ansatz der Hypertext- Organisation die Fähigkeit der Entwicklungsmitarbeiter zur gezielten Ver- netzung von Know-how Nachfragern mit den möglichen Know-how An- bietern nachhaltig zu verbessern. Gerade von dieser Fähigkeit leben erfolg- reiche Entwicklungsprojekte, insbesondere, wenn es um neue Techno- VIII Hans-Jörg Bullinger logien oder Anwendungen geht, über die noch keine gesicherten Erfahrun- gen vorliegen. Die Metapher des Hypertextes macht deutlich, worauf es ankommt: Auf die Fähigkeit, Wissen durch dynamische Vernetzung schnell und effektiv aus dem Fundus des bestehenden Know-hows erarbeiten zu können. Die- ser Ansatz stellt keine neue Management-Mode dar, sondern eröffnet vielmehr eine neue Sichtweise, mit der Potenziale zur Stärkung der Ver- netzung des Wissens erschlossen werden können – und dass ohne die be- stehende Organisation aufwendig zu reorganisieren. Auf dem Weg der Verbesserung der Hypertext-Fähigkeit der Organisa- tion und der dahinter liegenden Vernetzungsfähigkeit geben die Gestal- tungsleitlinien, die im Projekt erarbeitet wurden, wichtige Orientierungen. Die Inno-how Gestaltungsleitlinien haben Grundlagencharakter, der weit über das Inno-how Konsortium hinaus reicht. Kein Unternehmen, das sich auf den Weg zur vernetzten Wissensorganisation begibt, kommt daran vorbei. Denn bei allem Kontextbezug und aller Anpassung des Wissens- managements an ein spezifisches Unternehmen: Es gibt dennoch überge- ordnete Grundmuster und gemeinsame Gestaltungsleitlinien, die vom weltweit agierenden Konzern bis hin zum mittelständischen Unternehmen mit 100 Mitarbeitern beachtet werden müssen. Diese Gestaltungsleitlinien wurden in der stark auf Maßnahmen fokussierten Diskussion des Wis- sensmanagements bisher kaum berücksichtigt.