Center Projektportfoliomanagement

Viele Unternehmen sind mit dem Erfolg ihrer Projekte in Produktentwicklung, Prozessoptimierung und Softwareeinführung unzufrieden: Die Projekte dauern zu lange, kosten zu viel und erreichen nicht die gewünschten Ergebnisse. Führungskräfte sind mit Projekten überlastet oder können sich wegen des Tagesgeschäfts nicht um strategisch wichtige Projekte kümmern. Eine Lösung für diese Probleme ist die Reduzierung der Projektaktivitäten auf die richtigen Projekte, die von den verfügbaren Ressourcen erfolgreich abgewickelt werden können. Mit dem  Projektportfoliomanagement streben Unternehmen diese Zielsetzung an. Das Projektportoliomanagement unterstützt das Management bei der Auswahl, Besetzung und Steuerung der zahlreichen Projekte, um die richtigen, unternehmenskritischen Projekte zeitgerecht, im Budget und mit den richtigen Ergebnissen abzuschliessen. In dieser Umfrage soll der aktuelle Einsatz und der Nutzen des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen abgefragt werden, um den Leistungsstand zu bewerten und die Unternehmen bei der Einordnung ihrer Leistungsfähigkeit zu unterstützen.

Projekte haben sich von der ursprünglichen Idee eines einmaligen Sonderaufwands zur Erreichung eines besonderen Ziels zum wichtigsten Werkzeug in allen Unternehmensbereichen entwickelt. In Unternehmen gibt es parallel Projekte zur Entwicklung neuer Produkte, zur Lösung von Problemen, zur Strategieentwicklung und zur Einführung neuer Softwarelösungen. Die ursprünglichen Tools zum Projektmanagement haben sich für einzelne Einmal-Projekte bewährt, aber sind für das Multi-Projektmanagement und die vielen ähnlichen Projekten eher ungeeignet. Die Klagen über die Schwierigkeiten bei der Nutzung von Projektmanagement-Software entstehen durch diese Veränderung der Einsatzanforderungen.

Das Thema Multi-Projektmanagement, also die Steuerung von vielen Projekten parallel, steigt in der Bedeutung an. Ein wesentlicher Anteil des Multi-Projektmanagements ist das Projekt-Portfoliomanagent, dessen Ziel es ist, die richtigen Projekten auszuwählen und mit den erforderlichen Ressourcen zu versorgen. Dafür benötigen Unternehmen einen Projektportfolio-Prozess, Entscheidungskriterien und Disziplin. Dabei sind die Fähigkeiten in den Unternehmen unterschiedlich ausgeprägt.

Diese Umfrage dient zur Erhebung des aktuellen Leistungsstandes und zum Benchmark der Unternehmen zum allgemeinen Leistungsstand. Die unternehmensspezifischen Daten werden erfasst und sind nur für den Teilnehmer und BESTgroup ersichtlich. Die Beantwortung des Fragebogens dauert ca 10 Minuten. Alle Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine verdichtete Auswertung der Ergebnisse.

Hier der Link zur Umfrage: http://umfrage.voycer.de/umfrage?sid=71932

Man sollte schon vor dem Start die Ziele klar definieren, die Risiken im Auge behalten und die passenden IT-Tools zur Unterstützung auswählen. Zusätzlich benötigen Projekte ab einer bestimmten Größe die „Rückendeckung“ von einem Mitglied der Geschäftsleitung.

Während des Projekts sind sowohl der regelmäßige Austausch im Team, als auch die Überprüfung des Ziels und Auftrags von entscheidender Bedeutung.

Nach dem Projekt gilt es, den Projekterfolg zu feiern und Gelerntes zu konservieren.
Diese Punkte waren wesentlich für den Erfolg der unternehmensweiten Einführung des Projektmanagements am Flughafen München (FMG)!
„Die Art und Weise, wie parameta das Projektmanagement des Flughafen München unternehmensweit erfolgreich eingeführt und verankert hat, ist zu Recht preiswürdig und ausgezeichnet.“ sagt Dr. Michael Kerkloh, Vorsitzender der Geschäftsführung der Flughafen München GmbH (FMG)

Aus diesen Punkten ergeben sich "Neun goldene Regeln für erfolgreiches Projektmanagement":

1. Die Zieldefinition ist der wichtigste Teil des Projekts. Wer nicht weiß, wo er hin will, wird auch nicht dahin kommen, wo er hin will. Für eine präzise Definition des angestrebten Projektziels kann man sich nicht genug Zeit nehmen; Zeit, die man im Projektverlauf durch die dadurch geschaffene Klarheit mehrfach wieder aufholt.

2. Risiken im Auge behalten, von Anfang an. Wenn man über Risiken erst dann nachdenkt, wenn sie eingetreten sind, ist es zu spät. Besser ist es, sich vor dem Start in die operative Projektarbeit im Team Gedanken über Wahrscheinlichkeit und Auswirkung möglicher Risiken zu machen. Benennen Sie immer jemanden, der das jeweilige Risiko im Auge behält.

3. Projekte brauchen Rückendeckung. Projekte ab einer bestimmten Größe können nur erfolgreich ablaufen, wenn sie „von oben“ gestärkt werden. Es sollte also immer ein Mitglied der Geschäftsleitung als Sponsor und Anwalt des Projekts zur Verfügung stehen – und auch bis zu dessen Abschluss zur Verfügung bleiben.

4. IT-Tools zur Unterstützung im Projekt? Ja, aber mit Bedacht gewählt. Die Auswahl an Tools ist enorm und nicht immer ist das größte oder bekannteste Tool auch für das eigene Projekt die beste Wahl. Vor der Investition in ein PM-Tool also lieber genau analysieren, welche Anforderungen sich aus dem Projekt für eine IT-Unterstützung ergeben.

5. Gemeinsam statt einsam. Ein regelmäßiger Austausch über den Verlauf des Projektes, über auftretende Probleme und Risiken schweißt das Team zusammen und ermöglicht frühzeitiges und gemeinsames Gegensteuern. Sollte die Situation im Projekt einmal so verfahren sein, dass das Team selbst nicht mehr in der Lage ist, das Problem zu lösen, können externe Moderatoren helfen.

6. 80:20 Regel, auch und gerade in Projekten. Es ist wie im richtigen Leben auch: Die letzten 20 Prozent des Inhalts kosten 80 Prozent der Zeit. Also lieber überlegen, ob man mit einer schnellen und damit meist auch preiswerten „so-gut-wie-perfekten“ Lösung an den Start geht, statt für das 110%ige Ergebnis das Projektende ewig nach hinten verschieben zu müssen.

7. Regelmäßig Ziele und Auftrag überprüfen. Auch bei perfekt geplanten Projekten ist es leider so: Die Umwelt verändert sich und damit verändern sich möglicherweise auch die Rahmenbedingungen fürs Projekt. Also in regelmäßigen Abständen überprüfen, ob das, was gemacht wird, noch richtig und wichtig ist. Und wenn nicht: schnell reagieren, auch wenn es unangenehm ist.

8. Projekterfolge muss man feiern. Wenn ein Projekt abgeschlossen ist, sollte man das feiern. Und zwar gemeinsam und ordentlich. Das ist der Zeitpunkt, um sich als Geschäftsführung auch mal für das Engagement und die vielen Überstunden zu bedanken, die eigentlich in jedem Projekt geleistet werden. Einen würdevollen Abschluss verdienen übrigens auch Projekte, die nur teilweise oder gar nicht erfolgreich waren. Nichts ist frustrierender, als ein verschämtes und stillschweigendes Auseinandergehen. Ohne die Möglichkeit zu haben, über das Erlebte offen sprechen und damit für die Zukunft lernen zu können.

9. Gelerntes konservieren. Der wohl schwierigste Punkt von allen: Nach einem Projekt sollte sich das gesamte Projektteam mit seinem Auftraggeber nochmals zusammen setzen und sammeln, was im Projekt gut und was nicht ganz so gut gelaufen ist. Und wie man es im nächsten Projekt vielleicht noch besser machen könnte. Diese Erkenntnisse müssen dann dort veröffentlicht werden, wo sie alle lesen können, die in Zukunft wieder Projekte machen (dürfen).

Was sind Best Practices und Leitlinien, die Unternehmen und Projektleiter bei der Planung und Durchführung komplexer Projekte beachten sollten?