Wider die zunehmende Verdosung im Projektmanagement

OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 1 11 Change Management lernen Wandelkompetenz ausbauen Interne Qualifikation für Wandelvorhaben Fallstudien zu in-house Change Management Ausbildungsprogrammen Fürs Change Management an die Uni? Renommierte Professoren plädieren für den wissenschaftlichen Weg zu Wandelkompetenz Wandelkommunikation lernen Erfahrene Praktiker berichten, was es dazu braucht Was Manager noch lernen müssen Exklusivinterviews mit Edgar Schein und Dave Gray Titel, Themen, Tools Aktuelle Change Management Programme und Lehrbücher im Überblick Erfahrung | Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements | Olaf Hinz, Jan A. Poczynek Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements Warum Projekte allein mit Tools und Methode oft übel laufen und Spitzenköche kein Dosenfleisch verwenden. «So bekommen Sie Ihre Projekte in den Griff!» – diesen und ähnliche Etikettenschwindel findet man seit über 15 Jahren im Beratungsmarkt des Projektmanagements – kühne Versprechungen. Millionen Euro wurden in Projektmanager­ ausbildungen, Tools und Methoden investiert. Bei tieferen Analysen bleibt aber noch immer die Frage offen: Wie kön- nen Unternehmen neuartige, komplexe Problemstellungen erfolgreich lösen? Die wesentliche Wertschöpfung von Projekten besteht darin, dar als früher gewohnte Change Management Arbeitsformen. Neues in strukturierter Form zu erschließen. Um zu einem Re­ In der Projektumwelt setzt eine permanente IT Entwicklung turn on Investments zu gelangen, müssen auf dem Weg dort­ Change Projekte unter Erneuerungsdruck, was sowohl Pro­ hin große Risiken in Kauf genommen werden. duktions- als auch Wertschöpfungsprozesse betrifft. Denn je­ Projekte sind nicht nur als fachlich notwendig begründet, de technologische Innovation enthält hohe Kosten in Form von sondern oft auch mit Veränderungszielen ausgestattet – d.h. nötigen Lernprozessen, Integration mit Bestehendem und die Changeprojekte – und ermöglichen so kontinuierliche Erneue­ rung in Organisationen, da sie direkte Schnittstellen mit der in­ stabilen Umwelt bilden. Nun widmen sich Projekte per Definition inhaltlich kom­ le­ p Abbildung 1 xen, neuartigen Vorhaben und Materien. Gleichzeitig entwickelt ­­ Systemebenen des Projektmanagements sich unsere Gesellschaft als Umwelt mit rasant wachsender Kom­­ ­ plexität (vgl. Baecker 2007). Die inneren und äuße­ren Kom­­ple­ Systemebenen S a c h- D i m e n s io n xitätssteigerungen multiplizieren sich dabei so, als würden sich Gesellschaft V kleine und große Wellen zu einer Monsterwelle aufschaukeln. Projektumwelt IV Der hohe Anspruch an Pionierleistung in Projekten lässt Or­ ganisationen oft zum ersten Mal die äußere Komplexität erken­ Organisation III nen und zum operativen Thema machen. Diese Komplexitäts­ Team II dimensionen (vgl. Abbildung 1) liefern teils radikale Neuerun­ Projektmanager I gen und erhöhen so das Risiko und die Dynamik in Projekten. e n si o n Zeit-D Gerade wenn die äußere Komplexität steigt, kann es rasch zu Überforderung und Scheitern kommen. Um drei markante Bei­ l - D im me ni spiele zu nennen: Auf der Ebene Gesellschaft wurde die Globa­ zia sio So li­ ierung schlagartig in internationalen Change Projekten spür­ s n bar: Die Interkulturalität von Projektteams und deren geogra­ fische Verteilung stellen eine ungleich höhere Herausforderung 72 OrganisationsEntwicklung Nr. 1 |2011 Olaf Hinz, Jan A. Poczynek | Wider die zunehmende Verdosung des Projektmanagements | Erfahrung Sicherstellung einer zuverlässigen Qualität. Und nicht zuletzt wie­ er kommen. Schlimmer noch, wenn es einem davon übel d entstehen laufend neue Kommunikationsmöglichkeiten (Stich­ wird. wort: Web 2.0 und Social Media), die zu einer Veränderung von Denn die wenigsten würden von einem absolvierten Koch­ Arbeitsstilen, Reaktionszeiten und Kollaborationsformen von kurs auf hohe Kochkünste schließen oder jemanden, der ein Teams, d.h. der Ebene Organisation, führen, sodass eine neue glänzendes Set an Töpfen, Pfannen und scharfen Messern be­ digitale Medienkompetenz in den Fokus rückt. reit hält, gleich für einen Spitzenkoch halten. Doch bei Projekt­ Dies deckt sich mit unseren Praxisbeobachtungen: Viele Pro­ managern werden analoge Schlussfolgerungen leider allzu oft jekte scheitern daran, dass Unternehmen in obige Komplexi­ getroffen (Hinz 2009). tätsdimensionen «hineinstolpern» und deren Überforderungs­ potenziale operativ voll auskosten. Projekte sind so betrachtet ein «internes Problem-Outsourcing» durch Organisationen. Eine «Streng nach Modell geführte Projekte zusätzliche Struktur wird eröffnet, die temporär bisher noch sind wie in die Dose gepresstes Fleisch: unmögliche oder nicht vorhandene Prozessabfolgen möglich in Form gebracht, in Struktur gepresst machen soll. und jeder eigenen Form beraubt!» Wie die Verdosung aktuell ganz prima funktioniert... Die Wünsche und Erwartungen von Unternehmen in Bezug auf Warum Dosenfleisch nun aber nicht so gut schmeckt, Projektmanagement wurden durch den Beratungsmarkt über wie frisch zubereitetes... Jahre hinweg zu wenig hinterfragt. Sie wurden vorrangig mit Streng nach Modell geführte Projekte sind wie in die Dose ge­ Massenware beliefert. Was ist passiert? presstes Fleisch: in Form gebracht, in Struktur gepresst und In der Auseinandersetzung mit Zukunft, Risiken und Komple­ damit jeder eigenen Form beraubt! xität in Unternehmen wirkt das Prinzip einer Kompensation Dem Dosenfleisch fehlt die Würze des aktuellen Kontextes von Unsicherheit. So werden Projekte bereits in Kick-Off Prä­ und die Kommunikation mit und aus dem Umfeld. Statt also sentationen als zukünftige Errungenschaften behandelt, auf die aus der Konserve zu leben, empfehlen wir Projektleitern hi­ man bauen solle. Eher selten wird dem Vorstand eine potenzi­ naus zu gehen in die Organisation und «das Ohr auf der Schie­ ell existenzvernichtende Zukunft einer radikalen Transforma­ ne» zu haben. Tatsächlich wird die Führungsaufgabe eines Pro­ tion dargestellt, obwohl beides möglich ist. Trotzdem, oder ge­ jektleiters oft nicht als Hauptaufgabe erkannt, sondern hinter rade weil Zukunft nicht vorhersehbar ist, wurden Disziplinen fachlichen Anforderungen zurückgestellt, ob nun von Vorge­ wie Planung, Strukturierung, Problemgliederung, Messung, setzten, Mitarbeitern oder gar den Projektleitern selbst. Dem u.v.m. als Mittel der (vermeintlichen) Komplexitätsreduktion liegt ein weit verbreiteter Irrtum zu Grunde: «Ein Projektleiter entwickelt. Zusätzlich liefern Standards, Methoden und Tools kann sich doch alles von den Führungskräften, die in der Hie­ hilfreiche Arbeitsmittel und Routinen, die Projektteams bereits rarchie Verantwortung tragen, abschauen ...» in frühen Phasen einen «Alltagsbetrieb» ermöglichen. Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, Die internen Wünsche des Unternehmens sind nachvoll­ lassen sich aber gerade nicht ohne weiteres auf die Führung ziehbar daran orientiert, Projekte in den Griff zu bekommen im Projekt übertragen, denn Projektleitung unterscheidet sich und Risiken zu reduzieren.