ABC des Qualitätsmanagements

Vorwort Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer ABC des Qualitätsmanagements ISBN: 978-3-446-41610-9 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41610-9 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München  Einleitung Bedeutung von Qualität Über Qualität wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die grundsätzliche Bedeutung von Qua- lität ist unbestritten, da davon auszugehen ist, dass auf lange Sicht der Erfolg eines Unternehmens aus der überlegenen Qualität seiner Produkte gegenüber dem Wettbewerb resul- tiert. Darüber hinaus bietet die Fokussierung auf die Qualität der Prozesse betriebswirtschaftliche Potenziale an, deren Aus- schöpfung einen Kostenvorteil gegenüber den Wettbewerbern zulässt. Dies wird bei ausgeprägtem Wettbewerb und unter sich immer schneller verändernden Gegebenheiten immer wich- tiger, kann jedoch nur erfolgreich in die Tat umgesetzt wer- den, wenn die Unternehmen auf sich ändernde Kundenwün- sche schnell reagieren. Den Ansatz hierfür bieten Strategien im Sinne von Total Quality Management (TQM), die das gesamte Unternehmen und all seine Mitarbeiter einbeziehen und noch darüber hinausgehen. Dazu gehört das Begreifen von Qualität als Denkeinheit, die nicht nur eine technische Komponente be- sitzt, sondern auch von der Geisteshaltung bestimmt wird. Hinzu kommt die Berücksichtigung der vielfältigen Einfluss- faktoren, mit denen das Unternehmen in Wechselwirkung steht. Neben Aspekten der Wirtschaftlichkeit zählen ganz be- sonders Kundenzufriedenheit, Mitarbeitereinbeziehung und vertrauensvolle Lieferanten dazu.  Einleitung Benutzerhinweise Für den Leser sollte von vornherein klar sein: Dieses Buch muss nicht Seite für Seite durchgearbeitet werden. Dazu wird wohl meist auch gar nicht die Zeit vorhanden sein. Im Vorder- grund steht vielmehr die kurze und prägnante Information zu einem Thema, speziell für den eiligen Leser. Zu diesem Zweck wurde das Buch in erster Linie konzipiert, als ein Nach- schlagewerk, nicht als ein Lesebuch. Aus diesem Grunde erscheint das schnelle und zielsichere Auffinden der ge- wünschten Information besonders wichtig, was durch die alphabetische Sortierung der Begriffe und das Inhaltsver- zeichnis gewährleistet ist. Die besonders hervorgehobenen Querverweise im fortlaufenden Text lassen weitere Zusam- menhänge offenbar werden und führen den Leser zu den ent- sprechenden Begriffen.

Inhaltsverzeichnis Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer ABC des Qualitätsmanagements ISBN: 978-3-446-41610-9 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41610-9 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München 3 Inhalt Einleitung 7 Bedeutung von Qualität 7 Benutzerhinweise 8 Bausteine des Qualitätsmanagements 9 Audit 9 Produktaudit 11 Verfahrensaudit 12 Systemaudit 12 Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem) 13 Benchmarking 14 Internes Benchmarking (Internal Benchmarking) 15 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking) 16 Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking) 16 CE-Zeichen 18 Change Management 19 Company-Wide Quality Control (CWQC) 19 Computer Aided Quality Management (CAQ) 20 Demings Management-Programm 22 Demings 14 Punkte 23 Die sieben tödlichen Krankheiten 25 Hindernisse und Falsche Starts 25 Deming’sche Reaktionskette 26  Inhalt DIN EN ISO 9000 ff.: 2000 27 EFQM Excellence Award (EEA) 27 Fehler und Mangel 29 Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse/ Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) 30 Konstruktions-FMEA 33 Prozess-FMEA 33 System-FMEA 34 Fehlleistungsaufwand 34 HACCP 36 ISO/TS 16 949: 2002 36 J. D. Power 37 Japanische Begriffe 38 Andon 39 Heijunka 39 Jidoka 40 Kaizen 40 Kanban 41 Mizenboushi 43 Muda, Mura, Muri - Drei Mu 44 Poka Yoke 46 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke – Fünf S 46 Just-in-Time (JiT) 48 Kundenorientierung 49 Managementwerkzeuge (M7) 52 Mitarbeiterorientierung 55 Inhalt  Null-Fehler-Programm 57 Prozessorientierung 59 Qualität/Qualitätsbegriff 61 Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung 63 Qualitätsmanagementhandbuch 66 Qualitätsmanagementsystem 67 Qualitätswerkzeuge (Q7) 69 Qualitätszirkel 72 Quality Function Deployment (QFD) 74 Quality Gates 76 RADAR 77 Reengineering 79 Reklamationsmanagement und 8D-Report 80 Sechs Sigma 82 Stimultaneous Engineering (SE) und Quality Engineering (QE) 83 Ständige Verbesserung/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 86 Statistische/Einfache Prozessregelung 89 Statistische Prozessregelung (SPR) 89 Einfache Prozessregelung (EPR) 91 Stichprobenprüfung 93 Total Productive Maintenance (TPM) 97  Inhalt Total Quality Management (TQM) 98 Toyota Production System (TPS) 101 Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE) 104 Versuchsplanung nach Taguchi 107 Versuchsplanung nach Shainin 109 Wertstromdesign (WSD)/ Value Stream Mapping (VSM) 112 Zertifizierung 114 Zuverlässigkeit 116 Literatur 120 Stichwortverzeichnis 122

Leseprobe Gerd F. Kamiske, Jörg-Peter Brauer ABC des Qualitätsmanagements ISBN: 978-3-446-41610-9 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41610-9 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München  Bausteine des Qualitätsmanagements Audit Unter einem Audit versteht man die systematische, unab- hängige Untersuchung einer Aktivität und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits sind also moderne Informationssysteme, mit denen man zu einem bewerteten Bild über Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualitätssichernden Akti- vitäten kommt. Es sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesse- rungsmaßnahmen angeregt und deren Wirkung überwacht werden. Damit ist das Audit auch als Führungsinstrument anzusehen, das zur Vorgabe von Zielen und zur Information des Managements über die Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es sind drei Arten von Audits zu unterscheiden, die auch unter der Bezeichnung Qualitätsaudit zusammengefasst wer- den: Produkt-, Verfahrens- und Systemaudit (vgl. Produkt­ audit, Verfahrensaudit, Systemaudit). Grundsätzlich lassen sich jedoch einige gemeinsame Aufgaben und Auswirkungen von Audits formulieren:  Überprüfung der Ausführung im Hinblick auf Überein- stimmung mit den festgelegten Produktmerkmalen (vgl. Produktaudit).  Feststellung der Angemessenheit von Richtlinien bzw. Vor- schriften und Maßnahmen im Hinblick auf das angestrebte Ziel.  Begutachtung von Arbeitsbereichen, Tätigkeiten und Ab- läufen (vgl. Verfahrensaudit). 10 Bausteine des Qualitätsmanagements  Beurteilung der erreichten Fortschritte der Qualitäts- aktivitäten.  Erwecken der Aufmerksamkeit aller Beteiligten bezüglich der Qualitätsanforderungen.  Förderung der Ständigen Verbesserung (vgl. Ständige Verbesserung).  Systematische Bewertung des Qualitätsmanagementsys- tems und der Dokumentation (vgl. Qualitätsmanagement­ system). Audits können von eigenen Mitarbeitern, von Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgeführt werden. Ent- sprechend gibt es interne Audits, die von Angehörigen des eigenen Unternehmens z. B. werksintern oder auf Konzern- ebene zur Beobachtung der Qualitätsentwicklung bzw. zum Vergleich der Leistungsfähigkeit von einzelnen Unterneh- mensteilen durchgeführt werden. Auch kann damit ein ver- trauensvolles Bild an potenzielle oder tatsächliche Kunden übergeben und ein negatives Ergebnis im Rahmen eines externen Audits vermieden werden. Interne Audits sind auch regelmäßig Bestandteil von Qualitätsmanagementsystemen. Die Beurteilung der Qualitätssituation bei einem Zuliefe- ranten und deren Nachweis bzw. Dokumentation aufgrund gesetzlicher Bestimmungen geschieht durch externe Audits, meist im Rahmen von Systemaudits (vgl. Systemaudit). Diese werden in der Regel von allgemein anerkannten Institutionen vorgenommen und haben oft den Charakter einer Zertifi- zierung, schließen also die Vergabe eines Zertifikates ein, welches dem auditierten Unternehmen einen bestimmten Qualitätsstandard sowie das Vorhandensein und die Wirk- samkeit eines Qualitätsmanagementsystems bescheinigt (vgl. Qualitätsmanagementsystem). Audit 11 Eine sorgfältige Planung ist stets Voraussetzung für den Erfolg eines Audits. Dieser hängt jedoch auch in besonderem Maße von der Qualifikation der ausführenden Mitarbeiter (Auditoren) ab. Weiterhin ist die konsequente Durchführung durch ein entsprechendes Audit-Team wichtig. Grundlage ist aber vor allem die wirksame Unterstützung durch das Ma- nagement, um eine genügende Beachtung der gesamten Maß- nahme sicherzustellen. Vor Beginn der eigentlichen Durch- führung sind geeignete Checklisten auszuarbeiten, nach denen dann vorzugehen ist. Zum Abschluss werden die Er- gebnisse in einem Auditbericht dokumentiert, der auch dem Management zugehen sollte. Aus Gründen der Übersichtlich- keit, Vollständigkeit und Auswertbarkeit empfiehlt sich die Verwendung von Formblättern. Der Auditbericht ist außer- dem Grundlage für die Durchführung von angeregten Ver- besserungsmaßnahmen, deren Einhaltung und Wirksamkeit dann wieder auditiert wird. Produktaudit Das Produktaudit ist die Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf Übereinstimmung mit den vor- gegebenen Spezifikationen. Es erfolgt als nachträglich fest- stellende Überprüfung im Sinne einer Momentaufnahme aus der Sicht des Auftraggebers, Kunden oder Anwenders. Dabei ist besonders auf die Erfüllung der spezifischen Kundenan- forderungen zu achten, so dass für die Zukunft eine fehler- vermeidende Wirkung erreicht werden kann. Obwohl die statistische Aussagekraft aufgrund des geringen Stichproben- umfangs zunächst nur mäßig erscheint, kann dies durch eine entsprechende Sorgfalt und Gründlichkeit in gewisser Weise ausgeglichen werden. Es können systematische Fehler, Feh- 12 Bausteine des Qualitätsmanagements lerschwerpunkte und langfristige Qualitätstrends ermittelt werden (vgl. Stichprobenprüfung, Statistische Prozessre­ gelung). Der jeweils erforderliche Stichprobenumfang richtet sich nach der Komplexität des Produktes. Bei dem Audit des Produktes aus Kundensicht sollten schon die verwendeten Checklisten eine Bewertung nicht nur nach betriebsinternen Kriterien, sondern speziell auch aus der Kundensichtweise heraus ermöglichen. Als Entschei- dungshilfe ist ein verbindlicher Fehlerkatalog aufzustellen, der eine Einstufung möglicher Fehler aus Kundensicht vor- gibt. Werden die festgestellten Fehler mit Punkten bewertet und gewichtet, kann aus den Ergebnissen die sog. Qualitäts- kennziffer (QKZ) berechnet werden. Sie setzt die Summe der Fehlerpunkte zur Anzahl der geprüften Teile ins Verhältnis und wird auf das zugrunde liegende Punktesystem normiert. Verfahrensaudit Das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bezeichnet, untersucht die Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetz- ten Prozesse bzw. Verfahren. Dabei soll sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Anforderungen eingehalten werden und für die jeweilige Anwendung zweckmäßig sind. Beson- ders wichtig ist es, das Verfahrensaudit auch als Instrument zur Prozessverbesserung zu erkennen und entsprechend zu nutzen. Durch geeignete Darstellung der Auditergebnisse können bereits erste Ansätze für später durchzuführende Pro- zessanalysen gewonnen werden. Systemaudit Das Systemaudit dient zum Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit einzelner Elemente oder des gesam- Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem) 13 ten Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens (vgl. Qualitätsmanagementsystem). Basis des Systemaudits ist der Audit-Fragenkatalog, der sich grundsätzlich an der bran- chenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 9000–9004 orien- tiert. Das externe Systemaudit kann durch den Kunden selbst (kundenspezifisches Systemaudit) oder durch eine neutrale Zertifizierungsstelle durchgeführt werden (vgl. Zertifizie­ rung). Dabei auditiert die neutrale Zertifizierungsstelle das Qualitätsmanagementsystem eines Unternehmens auf dessen Auftrag hin und vergibt bei Erfüllung der Anforderungen nach DIN EN ISO 9001 ein Zertifikat. In vielen Branchen gehört das neutrale Zertifikat mittlerweile zum Standard eines Angebots. Über die hier beschriebenen Qualitätsaudits hinaus sind Audits für viele Beurteilungen durchführbar wie z. B. für die Wirksamkeit von Umweltschutzmaßnahmen oder des Arbeitsschutzes. Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem) Um Veränderungen, möglichst Verbesserungen, von Un- ternehmen messen zu können, sind gut überlegte und aus- gewählte Kennzahlen erforderlich. Das Übergewicht von Finanzkennzahlen in der Vergangenheit wird durch aktivie- rende Kennzahlen gemildert. Dazu gehören in diesem Falle Kennzahlen, die die Prozesse beschreiben, die die Innova- tionsfähigkeit zum Ausdruck bringen und die die Kunden- beziehung darstellen. Die Unternehmensführung kann an- hand dieser ausgewogenen Kennzahlen steuernd eingreifen, indem sie die Verbesserung von Prozessen betreiben lässt, die Innovationsfähigkeit belebt und die unerlässliche Kunden- nähe beachtet. Damit ist die finanziell stabile Zukunftsge- 1 Bausteine des Qualitätsmanagements staltung von Unternehmen seitens der Leitung im Wesent- lichen kanalisiert. Finanzperspektive • Shareholder Value • Eigenkapitalrendite • Cash Flow • Umsatzwachstum Kundenperspektive Interne Prozesse • Kundenzufriedenheit Vision • Prozesskosten • Marktanteil und • Durchlaufzeit • Preis-Leistungs- Strategie • First Pass Yield Verhältnis • Entwicklungszeit Lernen und Wachstum • KVP • Innovationsquote • Mitarbeiter- qualifikation • Wissensmanagement Bild 1:  Balanced Scorecard Benchmarking Benchmarking ist der Prozess des Vergleichens und Mes- sens der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit den besten Wettbewerbern oder mit den anerkannten Marktführern. Diese Unternehmen bzw. Organisationen, die einen zu untersuchenden Prozess, ein Produkt oder eine Benchmarking 1 Dienstleistung hervorragend beherrschen, werden dabei als Klassenbeste (Best in Class) bezeichnet. Im Vergleich zu die- sen sollen Unterschiede zum eigenen Unternehmen erkannt und Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt werden.