Vom reinen User HelpDesk zum zentralen wissensbasierten ServiceCenter

Fachartikel Dr. Thomas Gerick, USU AG Vom reinen User HelpDesk zum zentralen wissensbasierten ServiceCenter Gefangen zwischen Qualitätsanspruch und Kostendruck versuchen immer mehr Organisationen, eine zentrale Service-Einheit zu etablieren. Diese nimmt nicht nur Incidents und Problems auf, sondern berät auch bei allen technischen Fragen, bietet Lösungen für die rasche Selbsthilfe oder unterstützt beim IT Auftragsmanagement. Eine Nummer für alle Fälle. Die Qualifizierung eines vormals reinen User Help Desk zum unternehmensweiten Service Center benötigt jedoch zwingend die Integration von Informationen und Wissen in die Service-Abläufe. Welche Aspekte für das Gelingen wichtig sind, schildert der folgende Beitrag. Informationen steuern Die Vielfalt der Anwendungen und Wissensquellen ist die größte Herausforderung für Mitarbeiter in der technischen Kundenbetreuung. Unterschiedlichste Fach- und Vorgangssysteme, z.B. Ticket- oder CRM- Werkzeuge, unterstützen die Agenten. Gleichzeitig gibt es verschiedene Informationstypen wie z.B. Lösungen, Workarounds, Leitfäden etc. und Wissensquellen, z.B. Intranet, File-System, E-Mails, Handbücher, Acess- Datenbanken etc. mit unterschiedlichen Recherchefunktionen. Entsprechend mannigfaltig sind auch die vorliegenden Formate wie PDF, Word, Excel, PPT usw. In der Regel haben die vorhandenen Hilfsmittel unterschiedliche Schnittstellen, Standards, Benutzeroberflächen und eine jeweils spezifische Anwendungslogik. Damit steht die Einzelaktion, aber nicht der Benutzer und sein medienbruchfreier Arbeitsablauf im Mittelpunkt, denn die für eine Bearbeitung erforderlichen Inhalte können meist nur separat angesteuert werden. In der Praxis muss man leider konstatieren, dass die Versorgung mit unterschiedlichen Informationen über Services, Service Level Agreements, Verträge, Systeme, Komponenten, Lizenzen oder entsprechende Wirkketten unzureichend ist. In der Regel haben die Agenten des User Help Desk nur die Sicht auf Störfälle und Service Requests. Von einer 360-Grad-Datenversorgung sind sie weit entfernt. Dazu kommen weitere Herausforderungen, mit denen die Agenten konfrontiert sind, z.B. • verschiedene Sprachwelten • die Aktualität und wachsende Vielfalt der Themen • das enge Zeitfenster • die Qualität und Verbindlichkeit der Auskunft • das Mitarbeiterwachstum und die Fluktuation Um diese Anforderungen zu meistern, ist die „Umkehrung“ der Arbeitsmethodik sinnvoll und notwendig: Agenten müssen alle benötigten Instrumente auf einen Blick verfügbar haben, um bedarfsgerecht und abhängig vom jeweiligen Prozessschritt auf die Informationen zugreifen zu können, die für ihre Bearbeitung relevant sind. Die Basis für optimierte Service-Abläufe ist daher eine duchgehende IT-Unterstützung mit dem reibungslosen Zusammenspiel der eingesetzten Technologien, Anwendungen und Dateien. Das funktioniert mit einem umfassenden organisatorischen Lösungskonzept und einer hoch integrierten Anwendung, die durch ihre vielfältigen Schnittstellen Infrastrukturcharakter bietet und als zentrale Wissensdatenbank den effizienten Informationsfluss zum Agenten und für den Agenten sicherstellt. Alles in einem System. Abb.1: Wissensdatenbank für die 360-Grad-Informationsversorgung Wissensintensive Prozesse organisieren Die Implementierung einer Wissensdatenbank kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Anwendung mit den organisatorischen Prozessen harmoniert und die realen Probleme der Nutzer berücksichtigt. Das zieht in der Regel eine Veränderung der Verantwortungs- und Organisationsstrukturen nach sich. Am Anfang steht daher die Bestandsaufnahme in der Service-Organisation. Besonders wichtig ist dabei die Analyse der Nutzungs- und Pflegeprozesse. Denn die Verantwortlichen müssen sicherstellen, dass neues Wissen in das System gelangt und alte, nicht mehr gültige Informationen herausgenommen werden. Viele Projekte scheitern in der betrieblichen Praxis daran, dass Wissensdatenbanken ohne die Analyse der tatsächlichen Nutzung konzipiert werden. Betrachtet man die Abläufe zum Erstellen und zur Aktualisierung von Lösungsdokumenten, stellen sich beispielsweise die folgenden Grundfragen: • Gibt es einen dokumentierten Pflegeprozess? • Welche Rollen sind involviert? • Welche Schritte werden bis zum neuen/aktualisierten Dokument durchlaufen (Vorschlag, Beantragung, Erstellen, Freigabe etc.)? • Welche Kategorien und Formate stehen zur Verfügung? • In welchen Abständen erfolgt die Wiedervorlage der Dokumente? Es hat sich gezeigt, dass sich der Aufwand für die Definition und Umsetzung eines Redaktionsprozesses lohnt. Denn er bildet die Basis für den Transfer von aktuellem und qualitätsgesichertem Dokumentenwissen. Folgende Kriterien müssen Dokumente mit hoher Qualität erfüllen: • aktuell • fachlich korrekt • vollständig: Zu den Fragen gibt es (in der Regel) eine Antwort, diese deckt alle relevanten Bereiche ab. • gut lesbar, rasch interpretierbar, einheitlicher Aufbau, das richtige Dokument: Ist der Titel passend oder irreführend? Ist der Aufbau nachvollziehbar, z.B. im oberen Teil die wichtigsten Informationen, weiter unten Details. • rasch findbar: Eingescannte Prospekte, Bilder etc. sind ohne entsprechende Beschreibungen über gängige Finde-Mechanismen nicht recherchierbar. Die Erfahrung zeigt: Das Festlegen von Redaktionsprozessen, Dokumentationsstrukturen und Dokumentenverantwortlichkeiten muss rechtzeitig, möglichst während der Konzeptionsphase, in jedem Fall aber noch vor der Systemeinführung erfolgen. Hohe Erstlösungsraten lassen sich nur dann erzielen, wenn Lösungsdokumente in einem getrennten Dokumentationsprozess erstellt und Tickets ausschließlich zum Zweck der Nachvollziehbarkeit und nicht zum Zweck der Wiederverwendung dokumentiert werden. Basis hierfür ist also das Schaffen von Freiräumen für die jeweiligen Experten zur Erstellung der Lösungsdokumentation und deren Qualitätssicherung. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass der Aufwand für das organisierte Bereitstellen der Informationen deutlich unterhalb der sonst üblichen, wenig organisierten Vorgehensweise liegt. Der Betrieb einer Wissensdatenbank ist damit nicht mit mehr, sondern mit weniger Aufwand verbunden. Wie der Pflegeprozess muss auch der Nutzungsprozess organisiert sein. So muss klar geregelt werden, in welchen Situationen die Nutzung der Wissensdatenbank Pflicht ist und in welchen der Zugriff freigestellt ist. Das Bestätigen oder Nicht-Bestätigen von Nachrichten und die Reaktionen auf Feedback sind ebenfalls zu definieren. Die Service-Kette ist eine Wissens-Kette Der klassische Service-Desk befindet sich derzeit im Wandel von einem herkömmlichen User Help Desk zu einem umfassenden Service-Center als zentrale Schaltstelle für Information und Koordination. Die primäre Anforderung, die Kunden an ihr Service-Center stellen, ist die Aufrechterhaltung der Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse für die interne oder externe Kundenorganisation. Im Vordergrund steht die Minimierung von Produktivitätsausfällen und wertschöpfungsmindernden Störungen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden ist die optimale Kombination von Know-how und Werkzeugen erforderlich. Entsprechend zieht Evelyn Hubbert, Senior Analyst im Bereich Infrastructure & Operations bei Forrester Research, Parallelen zwischen dem Reifegrad einer Service-Organisation von der Nutzung einfacher Ticketing-Systeme bis hin zu einem prozessorientierten Service-Center, das auch Kunden-Feedbacks als Erfahrungsgewinn im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses versteht, und der Nutzung von Wissensmanagement-Elementen.i Die Hauptaufgabe bei der Implementierung von Wissen in der Service- Organisation liegt in der Gestaltung der Abläufe, der Integration in die bestehende Infrastruktur und im Change Management. Dabei ist die strukturierte Wissens-Aufbereitung und -Pflege sowie das Etablieren von Infrastruktur, Prozessen und Rollen von zentraler Bedeutung. Und das Schaffen persönlicher Vorteile für jeden Anwender. Um zum Beispiel mit der Aktualität des Systems auch den Wissenstransfer-Prozess lebendig zu halten, müssen die verschiedenen Rollen permanent interagieren: von den Autoren, über das Infoteam und den Fachabteilungen bis hin zum Management. Gängige, eher statische Wissensdatenbanken reichen hierfür nicht aus. Ein „ideales“ System muss den Arbeitsalltag signifikant erleichtern, um akzeptiert und entsprechend genutzt zu werden. Als zentrales Arbeitsmittel organisiert, bewertet und bündelt diese ganzheitliche Lösung sämtliche Informationen und optimiert deren Kommunikationswege. Die Produktivitätsvorteile sind erheblich und konkret messbar, z.B. durch eine deutlich höhere Erstlösungsrate, die Beschleunigung von Ticketlaufzeiten, weniger Calls/Tickets durch ein effizientes Self-Service-Angebot oder eine drastische Reduzierung von Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter. i Vgl. E. Hubbert, Knowledge Management Is A Foundation For Good Customer Support, Forrester Research, März 2010).