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  • An was ist das Top Management einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umsetzung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sorgen müssen, dass entspre-chende Detailergebnisse entstehen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategi-schen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Methoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unternehmens tatsächlich sicherstellen kann. Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Leben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderungen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Prozessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Management für das Thema BPM zu gewinnen. Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letz-ten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Verteidiger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Management-Fokus haben. Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode un-terwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungsansätze dort eher ausprobiert werden.
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  • Keine Talent Management-Strategie sollte unabhängig von der Geschäftsstrategie formuliert werden. Die beiden Bereiche sind in hohem Maße voneinander abhängig. Natürlich muss die Formulierung der Geschäftsstrategie stets Vorrang haben, sie muss jedoch berücksichtigen, wie die Organisation positioniert ist und wie gut sie aufgestellt ist, um diese Strategie umzusetzen. Zu einer guten Aufstellung gehört insbesondere die Verfügbarkeit geeigneter Talente, um die Geschäftsstrategie umzusetzen, sowie die ermittelte Lücke zwischen den Talenten, über die eine Organisation heute verfügt, und dem, was benötigt wird und wann. Wie eine Organisation die Talentlücke schließt, hängt von den Informationen ab, die verfügbar sind, um den Grundstock vorhandener Talente zu ermitteln, sowie von den Prozessen und Methoden, auf die zurückgegriffen werden kann, um die Lücke zu schließen. Die Fähigkeit, die eigene Belegschaft weiterzuentwickeln, um die Anforderungen einer neuen Strategie zu erfüllen, ist in der Regel stets die bevorzugte Methode im Vergleich zu anderen Optionen, die vielleicht Entlassungen, Rekrutierung, Outsourcing, Partnerschaften oder sogar Fusionen und Übernahmen erfordern können. All diese erhöhen die Kosten und das potenzielle Risiko für die Organisation.
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  • Angesichts der zunehmenden Vielfalt der Mitarbeiter in einer Organisation, die alle unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsmethoden haben, kombiniert mit der Notwendigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen, müssen Organisationen überdenken, wie sie ihre Mitarbeiter fördern können und welche Rolle HR dabei spielt. Heutzutage ist es nicht mehr realistisch oder praktikabel, dass eine HR- bzw. Schulungs- und Entwicklungsabteilung die volle Verantwortung für die Entwicklung von Mitarbeitern und ihrer Karriere übernimmt. Das Geschäft unterliegt einem zu raschen Wandel, als dass jemand mit einem von oben gesteuerten „Command and Control“-Ansatz dabei mithalten könnte, außer natürlich bei Compliance-Vorschriften und gesetzlichen Bestimmungen. Stattdessen sind viel mehr die Mitarbeiter selbst gefragt. Sie können und sollten viel mehr Kontrolle übernehmen – über ihre Laufbahn und darüber, wie sie mit ihren Kollegen interagieren, um Aufgaben zu erledigen. Damit das geschieht, müssen die Ziele und die Richtung der Organisation eindeutig und klar sein, sodass jeder Mitarbeiter seine Arbeit und Tätigkeit darauf ausrichten kann, dass diese Ziele erreicht werden. Wenn sie bekannt sind, muss das Management den Mitarbeiter als Einzelperson oder als Mitglied eines Teams dazu anleiten, sich auf bestimmte Ziele zu konzentrieren, die auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Danach liegt es an dem Mitarbeiter selbst, sich die nötigen Kollegen, Ressourcen und Fortbildungsmöglichkeiten herauszusuchen, um besser auf diese Ziele hinarbeiten zu können. Dazu muss HR ein Umfeld schaffen und fördern, das Zusammenarbeit, Selbsthilfe und Eigenentwicklung so unterstützt, dass außerdem als Nebenprodukt klare Nachweise der Aktivitäten, Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter entstehen, die zum Management und zur Entwicklung künftiger Talente beitragen. So kann die Personalabteilung sich mehr auf das Management nachwachsender Talente konzentrieren und sich dabei auf zuverlässige Daten stützen, die auf den täglichen Aktivitäten der Mitarbeiter beruhen, anstatt auf Jahresbeurteilungen zurückzugreifen und HR-Akten zu pflegen.
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  • Gerade habe ich an der  Nigel Frank Dynamics Umfrage 2013  teilgenommen und bin gespannt auf die Ergebnisse und insgeheim auf die Veränderungen zum Jahr zuvor.   Wer ebenfalls teilnehmen möchte kann dies hier (http://survey.nigelfrank.com/en/microsoft-dynamics-salary-survey-2013.html) tun.   P.S.: Allen Teilnehmern viel Glück :-) Wer würde sich aktuell nicht über ein Surface Pro (http://www.microsoft.com/Surface/de-de/surface-with-windows-8-pro/home) freuen... ;-)
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  • „Wertewandel“ und „Generation Y meets Konzern“ wären meiner Meinung nach die passenden Themen; außerdem die Frage, wie globale Konzepte trotz lokaler Restriktionen (Gesetze, Mitbestimmung, Datenschutz) zur Umsetzung gelangen und Wirksamkeit entfalten können. Es sollte aber nicht ein reines HR Forum werden, sondern eine Initiative, die Führungskräfte und Talente verschiedenster Funktionsbereiche integriert. Ich stehe für Vorträge, Gesprächskreise, Podium usw. gerne zur Verfügung.
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  • Hallo Herr Bille, besten Dank für das tolle Lob, über das wir uns sehr freuen! In 2 Wochen moderiere ich eine Diskussionsrunde zur Online-Unterstützung regionaler Vertriebspartner in der Finanzbranche. Was könnte man hier in einem Wunsch-Szenario Ihrer Meinung nach tun, damit regionale Vertriebspartner das Internet noch besser für sich als Akquisitionskanal unterstützen können, z.B.: - redaktionelle/inhaltliche Unterstützung, Hilfe bei    - Interviews (wie Ihr Interview)    - Pressemitteilungen    - Videos    - ... - werbliche / multiplikative Unterstützung, Hilfe bei    - Einbindung auf der Unternehmensseite    - Engagement in Fachportalen    - Engagement in sozialen Netzwerken    - ... Über Ihre Ideen oder die Ideen anderer Experten würden wir uns freuen. Wir wollen vieles davon ja dann in den regionalen Competence Centern umsetzen. Beste Grüße Winfried Felser
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    Antworten (1)
  •  von  | 
    16.5.2012
    Erwartungsgemäß waren das die Erfahrungsberichte und Referenten , die die Teilnehmer bewegen . Ins b esondere dann, wenn man sie mit den eigenen Erfahrungen vergleichen kann . Auf der anderen Seite kristallisierten sich aber auch Diskussionen über ganz neu e Ansätze heraus . Einen richtigen Schwerpunkt konnte ich nicht feststellen . Neuerungen unserer PlanungsSuite wayRTS standen genauso im Interesse, wie die etablierten Themen der Produktions- und Logistikoptmierung oder technologisch getriebene Neuerung en im Bereich Business Intelligence und Betreibermodelle für die Planung.
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  • Der Markt für Smartphones boomt. In Deutschland beispielsweise prognostiziert der Branchenverband BITKOM (http://www.bitkom.org/de/presse/66442_65897.aspx) ein Absatzplus von knapp 40 Prozent für das Jahr 2011 im Vergleich zum Vorjahr. Das hat viele Gründe: Die mobilen Internettarife sind erschwinglich geworden. Und auch die Geräte selbst werden immer leistungsfähiger. Das liegt unter anderem an immer besseren Technologien, die von den kleinen Alleskönnern unterstützt werden – Stichwort: HTML5, CSS3 und Javascript. Smartphones sind von einem Nischenprodukt für Early Adopters zum Massenprodukt geworden. So gewinnt auch die Diskussion „Native App versus Web“ wieder an Fahrt. Es gibt wohl kaum noch einen Lebensbereich, für den es keine App gibt. Wir bei BSI verfolgen diesen Diskurs und Feedbacks von Kunden sehr aufmerksam – haben diese Gespräche doch unmittelbaren Einfluss auf die Weiterentwicklung von BSI CRM. Für den BSI Blog habe ich zu diesen Themen mit unserem Software-Ingenieur Jérémie Bresson gesprochen.
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    Antworten (5)
  •   Frage
     von  | Enterprise 2020 | 
    2.12.2011
    Enterprise 2.0 ist das Gegenstück vom Web 2.0 und beschreibt - je nach Definition - zwar immer wieder mal etwas anderes, aber meistens die Nutzung von „Sozialer Software“ in den Unternehmen. Das aber ist  viel zu kurz gesprungen! Das netzwerk-organisierte, kooperative  Unternehmen in der neuen kooperativen Netzwerk-Ökonomie muss sich auf allen Ebenen wandeln. Mögliche Thesen: In der Kultur wird das Web 2.0 mehr Reponsibility nach außen und innen erzwingen (oder: Sünden nicht verzeihen) und Shared-Value-Denken (Porter & Co) erfordert neue Strategien, bei denen (Kompetenz-) Netzwerke die strategische Gestaltungsperspektive darstellen sollten. Sehen Sie das so oder ist das nur schön formuliert? Was ist Ihre Sicht auf Kultur und Strategie am Ende des Jahrzehnts (2020)?
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    Antworten (5)
  • Bei aller schönen Zukunfts-Technologie: Mitarbeiter bleiben unser wertvollstes Gut. Wir machen Geschäfte zwischen Menschen – nicht Maschinen. Trotzdem wird Work Life Balance ignoriert, sabotiert und negiert. Selbstständige und Angestellte landen in der Selbstausbeutungsfalle und werden krank. Dagegen sollte das Leitmotiv für 2012 Wertorientierung heißen. Werte als solche wieder ins Bewusstsein zu bringen, danach Business und privates Leben auszurichten und vorzuleben ist aus meiner Sicht das TRENDTHEMA und ein MUSS für 2012. Wie setzen Sie in Ihrem Unternehmen selbst konkret den Mensch in den Mittelpunkt? Wie betreiben Sie „Employer Branding“ – also Bewerbung und positive Darstellung Ihres Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber – wo unterscheiden Sie sich, um neue, begeisterungsfähige Kräfte an Bord zu bekommen? Wie gelingt dann an Bord eine Work Life Balance für einen nachhaltigen Erfolg Ihres Unternehmens?
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    Antworten (5)
current time: 2014-10-26 00:48:45 live
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