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  • Im Beratungsumfeld stellen wir fest, dass die Kunden zwar wollen, in der Analyse aber sofort zurückrudern, aufgrund von fehlenden Ressourcen. Social Listening geht da noch, aber das aktive Umsetzen bedarf Geld und Personal. Geld für kontinuierlichen attraktiven Content und qualifiziertem Personal mit einem Gespür für die richtige Wortwahl und Modifikation für die Zielgruppe des Unternehmens. Den Mut externen Unternehmungen hier mit an Bord zu holen und das Thema durch Outsourcing zu lösen haben nur wenige bisher. Ein Lösungsangebot wie communicate4crm ist da ein mögliches Beispiel. Mittelfristig wird hier aber Bewegung reinkommen. Ich sehe hier für 2015 und 2016 sehr positive Chancen.
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  • Als aktuelles Beispiel fällt mir hier das Thema Benefit Management ein. Im Kern geht es hier um das Angebot und Management von Arbeitnehmerzusatzleistungen –   angesichts des bereits erwähnten Fachkräftemangels in vielen Branchen ein brandaktuelles Thema. Über ein gutes Benefit Management und entsprechendes Arbeitgeberbranding können sich Unternehmen letztlich von ihren Mitstreitern im Wettbewerb um die besten Köpfe positiv abheben. Wir bieten diese Leistung zusammen mit einem skandinavischen Kooperationspartner an, der auf eine beeindruckende Erfolgsstory über die letzten 10 Jahre zurückblicken kann und im europäischen Markt weiter auf Expansionskurs ist. Dreh- und Angelpunkt des Benefit Managements ist es, volle Transparenz über das gesamte Vergütungspaket eines jeden Mitarbeiters herzustellen. Oftmals werden die über das Gehalt hinausgehenden gebotenen Zusatzleistungen, wie zum Beispiel Kinderbetreuung, Altersversorgung, Essens- oder Fahrtkostenzuschüsse von den Mitarbeitern gar nicht wahrgenommen. Durch das Offenlegen des Gesamtpaketes verschaffen sich Unternehmen eine deutlich bessere Ausgangsbasis für Mitarbeitergespräche und Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung. Der zweite Eckpfeiler besteht in dem Angebot selbst: Nur wer ein umfassendes und differenziertes Angebot machen kann, kann auch auf die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter eingehen – in der heutigen individualisierten Arbeitswelt ein klarer Wettbewerbsvorteil. Damit sich das für das Unternehmen rechnet und letztlich die Effizienz steigert, braucht man einen Anbieter, der attraktive Konditionen aushandeln kann und die Services für das Unternehmen effektiv managt. Technologisch wird das Ganze über moderne, webbasierte Portal-Lösungen abgebildet. Unternehmen und Mitarbeiter können so selbständig ihre Benefits buchen, einsehen und verwalten.
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  • Hallo Herr Schabel, auf die Diskussionen mit Ihnen und Ihrem Kompetenz-Netzwerk zu Enterprise 2020 oder Organisation 2.0 freue ich mich. Nach Ihrem Artikel glaube ich um so mehr: Das Enterprise 2.0 wird sich dual organisieren, um einerseits nachhaltig und andererseits agil bzw. reagibel zu sein und beide Strukturen werden synergetisch wirken: - Kompetenzcluster bzw. Competence Center strukturieren das Unternehmen  nachhaltig nach Themen, Branchen, ... - Projektteams bzw. Kooperationsteams (s. neue Competence Site ASAP) strukturieren das Unternehmen kurzfristig bzw. ereignisbezogen Das gilt meiner Meinung nach nicht nur für das Unternehmen der Zukunft, sondern auch für die Märkte bzw. Ökonomien der Zukunft. Auch diese werden dual nachhaltige und agile Strukturen aufweisen. So wird daher auch die neue Competence Site 4.0++ strukturiert sein ;-) In der Competence Netwrorking-Kybernetik würde ich von nachhaltiger ruhender Kompetenz und agiler Kompetenz im Fluss sprechen, aber Begriffe wie Kompetenzcluster und Projektteams wie in ihrem Beitrag sind viel verständlicher! Aus Marketing-Gründen könnte man die semantische Cluster-Bildung und -Bewertungen mit dem Web 3.0++ verknüpfen, und die dynamische Kooperationsbildung mit einem wertschöpfenden Web 4.0++. Was sagt der HR- und Marketing-Experte dazu, was denken andere Experten/Mitglieder? Beste Grüße Winfried Felser
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  • Lieber Mathias, im Rahmen der Ínitiative "Alternative Schulkonzepte 2020" http://www.competence-site.de/Alternative-Schulkonzepte-2020 (../Alternative-Schulkonzepte-2020) wäre es sehr spannend, wenn Ihr über Eure Kölner Schule berichten könntet. Hättest Du da jemand für mich? Beste Grüße Winfried
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  • Liebe Kolleginnen und Kollegen, ich freue mich, Sie auf das Tagesseminar "Betriebsratswahl 2014" am 29. August 2013 in Frankfurt/M.; 16. September 2013 in Köln; 17. Oktober 2013 in München hinweisen zu können. Näheres erfahren Sie bei mir oder unter: http://www.managementcircle.de/seminar/betriebsratswahlen-2014.html (http://www.managementcircle.de/seminar/betriebsratswahlen-2014.html).
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  • In unserem Tätigkeitsfeld Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz sehen wir zukünftig auf Basis von internen und externen Befragungen vor allem eine steigende Notwendigkeit von betrieblichem Gesundheitsmanagement und hierbei insbesondere von psychosozialer Prävention/Beratung. In diesem Zusammenhang rücken die Burnout-Prävention und die Begleitung von Veränderungsprozessen (Change Management) verstärkt in den Fokus unserer Arbeit. Zudem gewinnt das Thema altersgerechter ergonomischer Arbeitsplätze auch im Zuge der demografischen Entwicklung an Bedeutung.
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  • Einer unserer Kunden realisiert mit Sofon den gesamten weltweiten Vertrieb seiner Produkte ausschließlich über Händler. Die Vertriebsmitarbeiter der Händler konfigurieren mit Sofon im Serviceportal ein individuelles Angebot. Durch die zentrale Datenhaltung aller Informationen erstellen die Händler zu jeder Zeit ein fehlerfreies, optisch ansprechendes Angebot zu individuellen Konditionen im eigenen Händlerlayout. Preise, Varianten, Modelle und Ausstattungslinien sind sofort richtig berechnet und werden via Sofon direkt als Auftrag in das ERP-System des Kunden übertragen. Schlussendlich steuert Sofon so den gesamten Vertriebsprozess im Innendienst und das Zusammenspiel mit den Händlern. Die Sales Supply-Chain wird optimiert und führt direkt in die Produktion unseres Kunden.
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  • Wir werden als Beratungshaus unseren Teilnehmern, durch die aktuellen Forschungsergebnisse und erste Erkenntnisse aus laufenden Projekten, teilhaben lassen an unserer Sicht der Kundenreise.
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  • Nehmen wir das Beispiel eines Versicherers: In der Ausgangssituation unterlagen die Mitarbeiter einer Gleitzeit-Regelung, in der sie ihre Arbeitszeiten weitgehend selbst gewählt haben. Die Folge war, dass sich die Zeitkonten stets am oberen Rand der vereinbarten Bandbreite befanden. Phasen mit höherer Arbeitsbelastung konnten nur mit Mehrarbeit bewältigt werden, dennoch entstanden große Rückstandsmengen und die vom Kunden erlebte Servicequalität litt darunter. In Phasen niedrigerer Arbeitsbelastung wurden die Zeitkontenstände nicht wesentlich reduziert. Wir haben hier die Voraussetzungen für eine Prognose der zu erwartenden Arbeitsmengen und Bestimmung der benötigten Mengen von Arbeitsstunden geschaffen und ein verändertes Arbeitszeitmodell erarbeitet, in dessen Rahmen sich die wöchentliche Arbeitszeit der Mitarbeiter (und damit der Auf- und Abbau von Zeitkonten) an dem erwarteten Bedarf orientiert, während innerhalb der Woche weiterhin Freiheitsgrade für die Mitarbeiter bestehen bleiben. Der Planungsprozess wurde komplett neu strukturiert bis hin zur Auswahl und Einführung eines geeigneten Software-Systems zur Personaleinsatzplanung. Im Ergebnis wurde die Anzahl der bearbeiteten Vorgänge pro Arbeitsstunde signifikant erhöht, die Service-Qualität für die Kunden verbessert und die Anzahl erforderlicher Überstunden drastisch reduziert. Auch für die Mitarbeiter, die auf die Veränderung des Arbeitszeitmodells natürlich zunächst skeptisch reagiert haben, hat sich durch die Vermeidung von Rückstandssituationen mit hohem Arbeitsdruck und daraus resultierenden Reklamationen einiges verbessert. Ein weiteres Beispiel kommt aus der Logistik. Hier gab es durchaus ein flexibles Arbeitszeitmodell, allerdings wurde von allen Mitarbeitern die gleiche Flexibilität gefordert und die Flexibilität konnte nicht granular abgerufen werden. Darüber hinaus gab es eine intransparente Leistungsprämie, die für niemanden mehr nachvollziehbar war. Die Folge waren unproduktive Leerzeiten, Mitarbeiter kamen nicht mehr auf ihr Jahres-Stundensoll und große Teile der Mitarbeiter waren unzufrieden. Wir haben dann folgende Maßnahmen ergriffen: · Einführung von zwei verschiedenen Arbeitszeitmodellen (ein starres Modell, ein flexibles Modell). D.h. die Mitarbeiter konnten wählen, ob sie feste Arbeitszeiten haben möchten oder flexible (das gilt dann aber in beide Richtungen: Fix heißt auch für den Mitarbeiter keine Gleitzeit). · Die Leistungsprämie wurde abgeschafft, dafür erhalten die Mitarbeiter des flexiblen Modells eine transparente Prämie und die Möglichkeit der Gleitzeit. · Im flexiblen Modell kann innerhalb eines Tages individuell die Arbeitszeit in einem Rahmen von zwei Stunden verlängert oder verkürzt werden Der Effekt ist nun, dass die Bezahlung transparent ist, die Leerzeiten reduziert wurden und die Mitarbeiter zufriedener sind, da jeder in seinem Wunschmodell arbeitet und die gewährte Flexibilität auch belohnt wird. Dies ist übrigens ein gutes Beispiel dafür, dass für eine gute Personaleinsatzplanung erst einmal kreative Ideen und organisatorische Maßnahmen wichtig sind. Eine Software ist dann im Nachgang häufig notwendig für die Umsetzung dieser Ideen.
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  •  von  | CrowdWorx | 
    23.4.2012
    http://pr-blogger.de/2012/04/20/social-forecasting-so-nutzen-sie-die-kollektive-intelligenz-ihres-unternehmens/ (Crowdsourcing%20mit%20Mitarbeitern%20Fallstudie%20bei%20PR-Blogger%20)
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current time: 2014-09-30 21:53:12 live
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