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  • Industrie 4.0 ist definiert als 4. industrielle Revolution. Mir persönlich gefällt die Herleitung von Professor Schuh, der vermutet, dass die revolutionären Kosteneinsparungen diesmal im „Overhead“, im Produktionsmanagement, liegen. Wenn dies aber zu erwarten ist, dann muss Industrie 4.0 folgendes leisten: Mehr Transparenz und Entscheidungsverantwortung für den Maschinenbediener („so einfach zu verstehen, wie ein Smartphone“) Mehr kleine Regelkreise statt nur einem großen Plan („Planung ersetzt Zufall durch Irrtum“) Für Zulieferer ist dabei denkbar, dass „Just-in-time“ durch Regelkreise ersetzt wird, die schlechte Planung auch beim OEM bestrafen. Voraussetzung jedoch für diese Transparenz ist, dass Daten automatisiert und nicht mehr manuell (und damit einfacher manipulierbar) generiert werden. Hierzu wollen wir auch mit unserem „Connectivity Port“ gemeinsam mit SAP beitragen: Die Daten, die von Sensoren generiert werden, können damit von der Steuerung automatisiert in SAP-Systeme übertragen werden, ohne, dass die Steuerung reprogrammiert werden muss. Da ist der manuelle Eingriff nicht mehr notwendig, die Manipulation nahezu ausgeschlossen. Die 3-D-Drucker sind m.E. dann ein „Game Changer“, wenn sie industrielle Produktion mit Kleinserien wesentlich kostengünstiger machen. Hier ist für mich Arburg mit dem „freeformer“ genau die richtige Vorgehensweise, obwohl das für mich weniger mit Industrie 4.0 zu tun hat.
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  • Sehr geehrter Herr Felser, die Betriebshaftpflichtversicherung deckt die Haftpflichtrisiken von Gewerbetreibenden und industriellen Unternehmern, Freiberuflern und Handwerkern ab. Teilweise besteht für diese eine gesetzliche Pflicht zur Deckungsvorsorge, das ist immer wieder ein Anlass, der dazu führt, dass wir von Unternehmen kontaktiert werden. Regionale Unterschiede (München) spielen dabei keine große Rolle. Der Versicherungsschutz umfasst die Freistellung des Versicherungsnehmers von begründeten gesetzlichen Ansprüchen Dritter auf Schadenersatz. Zugleich helfen wir aber auch, unbegründete Ansprüche  ab. Weitergehende Informationen finden Sie u.a. auch bei der AXA: http://www.axa.de/servlet/PB/menu/1078607/index.html (http://www.axa.de/servlet/PB/menu/1078607/index.html) Herzlichst Diana Weise
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  • In einem dynamischen Markt wie dem für Business Intelligence-Lösungen ist immer Platz für kleine, wendige und innovative Anbieter. Das ist gut so – das treibt Innovationen bei den großen, etablierten Anbietern voran. Die großen Komplettanbieter im Bereich Software haben nun alle auch einen Ableger im Bereich Business Intelligence. Das ist dann ausreichend, wenn die meisten Prozesse mit der Software dieser ERP-, Datenbank- oder Infrastruktursoftwareanbieter abgewickelt werden. Sobald aber immer neue Datenquellen dazu kommen und noch dazu der Grad der Analyse immer mehr verfeinert wird, kommt die Stunde der Spezialisten. Und wenn Sie nach einem innovativen Spezialisten für Business Intelligence suchen, der noch dazu ein großer, etablierter und verlässlicher Partner ist, fällt mir nur einer ein: SAS. Unsere Unterscheidung ist ganz klar die Kompetenz im Bereich Analytics. Wo andere die Vergangenheit noch schneller reporten können, gibt unsere Software die Weichenstellungen für zukünftig noch mehr Geschäft vor. Kombiniert mit handhabbaren Tools für die Verbesserung von Datenqualität und Stammdaten bietet SAS eine umfassende Basis für konkrete Fachlösungen.
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  • Bei unserem SHAPE-Prozesses erfolgt immer erst die Zieldefinition. Geleitet durch zielgerichtete Fragestellungen gelingt es schnell, sich des momentanen Ist-Zustandes bewusst zu werden und gemeinsam Lösungs- und Optimierungsansätze zu entwickeln. Um sicher zu stellen, dass beide Seiten, VEDA als auch Auftraggeber, ein gemeinsames Verständnis der abgestimmten Prozesse und der fachlich diskutierten Inhalte haben, werden die Vereinbarungen visualisiert und schriftlich festgehalten. So erhält man Akzeptanz und Klarheit im Projekt. SHAPE funktioniert nur in der engen Zusammenarbeit mit dem Kunden. Die Methode funktioniert für unser gesamtes HR-Portfolio. Angefangen von der Entgeltabrechung über Zeiterfassung und Zutrittskontrolle über das Personalmanagement mit dem neuen Kompetenzmanager.
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  • Hallo Herr Petersen, wahrscheinlich muss ich die Aussagen unten korrigieren. Die XING-API verhält sich - wenn ich mich richtig erinnere - so wie es bei einer interaktiven Nutzung von XING durch den Nutzer der Fall ist.  D.h. Sie können z.B. über die Competence Site Beiträge auf XING posten oder Ihr Netzwerk einladen, aber wir können jetzt nicht ohne die Erlaubnis Ihrer Kontakte deren Informationen bei uns einbinden, da haben wir keinen Zugriff drauf, wenn diese Infos nicht öffentlich sind. Das ist aber generell ein spannendes Thema für ein Interview mit Herrn Heim, da dies ja alle XING-API-Nutzer betrifft. Beste Grüße Winfried Felser
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  • Die wichtigsten Treiber für Industrie 4.0 sind nach meinem Verständnis nicht etwa Normen und Standardisierungen. Denn das Internet wäre so auch nicht entstanden. Im Gegenteil ist es die Offenheit, die Industrie 4.0 möglich machen kann. Und damit ist die Offenheit aller treibenden Kräfte gemeint: Maschinen- und Anlagenbau: Hier ist es wichtig, dass Maschinen transparent werden. Daten, die in Maschinen generiert werden, sollten dem Anwender zur Verfügung gestellt werden. Das bedingt aber auch, dass zum Beispiel Verschleiß und Energieverbrauch angezeigt werden. Nicht immer ist dies gewünscht. Automatisierungstechnik: Hier ist vor allem Durchgängigkeit eine Forderung, die noch nicht erfüllt ist. Zu viele unterschiedliche Standards und Normen führen zu einer für den Anwender nicht bezahlbaren Konnektivität, wenn die – insbesondere ältere - Maschine an die IT-Welt angeschlossen werden soll. Hier müssen die Kosten einer Anbindung an die IT-Welt um ein Vielfaches gesenkt werden. IT-Branche: Hier gibt es aus meiner Sicht zwei relevante Handlungsfelder. Einmal die Einsicht, dass Daten in der Industrie in der Maschine generiert werden und dort ganz andere Forderungen bestehen als im Büro am PC. Die zweite – schwierigere – Aufgabe ist, Algorithmen zur Analyse des Produktionsumfeldes zu generieren und daraus Regelkreise mit den Maschinen zu bilden. Alle drei Branchen sind daran beteiligt, Industrie 4.0 mit Leben zu füllen und bereits in die Plattform Industrie 4.0 eingebunden.
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  • Cloud und Big Data sind da sicherlich die Treiber für eine Vernetzung und Sichtbarmachung von Zusammenhängen. Yammer bietet sich als Kommunikationsplattform innerhalb des Unternehmens und in geschlossenen Communities an, Microsoft Social Listening bringt die Meinung außerhalb des Unternehmens nach innen. Die Kunst wird es sein, aus all den Informationssilos ein Gesamtbild zusammenzusetzen. Hinzu kommen dann noch Integrationspunkte in die Office Welt, Mail, aber auch die Einbindung von Geodaten, Wetter etc. Hinzu kommen, bspw. aus Datenschutz-Gründen, Private Cloud-Anforderungen zur Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Dieser Konnektivitäts-Entwicklung kann sich kein Anbieter entziehen – es bleibt die Frage, ob für den Anwender daraus ein Technologie-Zoo entsteht oder eine möglichst homogene Applikationslandschaft. Hier wird es aus Anbietersicht noch Konsolidierungswellen geben.
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  • Damit komme ich zum wichtigeren Teil der Ausführungen, warum also brauchen wir ein deutsches Next-Generation-Google, d.h. - Warum  brauchen wir überhaupt ein Next-Generation-Google? - Warum macht es Sinn, hier einen deutschen Versuch zu wagen? Warum brauchen wir überhaupt ein Next-Generation-Google? Die Tatsache, dass Google in der Vergangenheit immer wieder versucht hat, sich neu aufzustellen und neue Google Applikationen (s. Googles Graveyard (http://www.gruenderszene.de/allgemein/google-graveyard)) zu starten, zeigt, dass Google selbst Google Search nicht als Ende der Innovation ansieht. Ich sehe das auch so und erwarte sehr viel mehr, insbesondere durch ein Google++. Google ist perfekt, um Unternehmen, Personen oder Wikipedia-Einträge zu finden. Betrachtet man Google aber als Werkzeug für das persönliche Wissensmanagement bei komplexen Fragestellungen, dann hat Google einige Nachteile, die man mit Googles Answer, Googles Knol, ... vielleicht hätte überwinden können und vielleicht mit Google++ (Nachfolger von Google+) überwinden wird. Google ist: - vergangenheitsorientiert Nur, was in der Vergangenheit codifiziert wurde, kann gefunden werden. Dialogisch, interaktive Möglichkeiten bietet eine Suchmaschine nicht, wenn innovative Fragen oder weiße Flecken beleuchtet werden müssen. Hier hätte Google Answers geholfen. Nicht umsonst gehören gutefrage & Co zu den erfolgreicheren neuen Anwendungen - nur syntaktisch bewertend Knol hätte Expertise in den Google Komsmos gebracht, wo heute Page Rank und Content Relevanz und ... versuchen, Relevanz zu bewerten, aber eher auf einem syntaktischen Niveau. - unvernetzt Google lässt mich in Sackgassen laufen (einzelne Seiten), wo ich eigentlich vernetzte Information im Kontext wünsche (Autor, Organisation, weitere Beiträge, Diskussionen zum Thema, ...) - nicht anschlussfähig Mit Google+ wird hier nicht das Potenzial ausgeschöpft, das man als Google anbieten könnte. Warum kann ich nicht mit einem Click direkt kommentieren, Autoren anmailen, Ergebnisse zuordnen, ... -  nicht prozessfähig, nicht offen Googles APIs erlauben es mir noch nicht wirklich, Google als Tool in einen größeren Kontext einzubinden - nicht kollaborativ Goggle Search lässt mich alleine mit meiner Suche. Hier muss man aber zugeben, dass Google+ neue Potenziale aufweist, die aber bisher in der Realität nicht ausgeschöpft wurden. ... die Liste ließe sich noch beliebig erweitern. Die Negation dieser Liste ist ein schönes Pflichtenheft für Google++ , das Next Generation Google, was dann aber weniger Suchmaschine des letzten Jahrtausends, sondern darüber hinaus mehr eine Community of Practice und Networking Engine ist, mit der ich mein persönliches oder organisationales oder sogar branchen-/communityweites Wissensmanagement weit jenseits des simplen Auffindens von Vorhandenem organisieren kann. Ich nenne das einfach mal Competence Networking-Technologie ;-) und interessanterweise hatte auch das Wissensmanagement vor Jahrzehnten nach Dokumenten-Ablage-, Debriefing- und Search-Engine-Exzessen ("Content") diesen Weg in Richtung kollaborativerer Lösungen ("Mensch", "Communities of Practice") beschritten. Eine solche Lösung wird kommen, früher oder später - so Gott will. Warum macht es dann doch vielleicht Sinn, hier einen deutschen / europäischen Versuch zu wagen? Bis eben war dieser Blogbeitrag noch harmlos. Auf offensichtliche Mängel von Google hinzuweisen (wo Google+/++ schon auf dem Weg ist) und dann eine Next Generation zu fordern , da muss sich niemand weit hinauslehnen. Google selbst belegt das mit seinem stetigen Bemühen. Aber geradezu absurd wirkt es, nach dem Theseus-, Quaero-, ... Whatever-Desaster , einen solchen deutschen Versuch im Internet zu wagen und dass, obwohl eben das selbstreferentielle Internetkollektiv das Gegenteil als unumwerflich richtig deklariert hat (kein deutsches Google). Warum möchte ich es trotzdem tun? Aus Masochismus? Nein eher, aus der Erkenntnis, dass verbotenes Denken in der Regel wenig zum Fortschritt beiträgt und die Verneinung viel zu einfach ist. Daher die Frage: Haben wir eine ( wirklich überlegene) Kompetenz für das Next-Generation-Google im Sinne von - Können (= Fähigkeit), - Wollen (= Motivation) und - Sollen (= Nachfrage). Beim Sollen bin ich optimistisch, aus Sicht der Nachfrage generell, wie auch aus "deutscher" Sicht . Keiner möchte als Nachfrager zwar eine Web-Lösung deswegen, weil sie deutsch ist (höchstens eine zeitlang aus Angst dank PRISM), die Funktion muss der Erfolgsgrant sein, aber hier würde meiner Meinung nach nicht nur ich ein Next-Generation-Google herbeisehnen, sondern viele andere auch, vor allem, weil dieses neue Werkzeug so viel mehr als nur eine Suchmaschine wäre. Es wäre die Meta-Engine, um das Chaos des Internets bzw. der Welt dahinter kollaborativ mit neuem Wert-Potenzial zu erschließen. Aus "deutscher" Sicht wäre es natürlich insbesondere ein enormer Gewinn, wenn Deutschland im Internet an Relevanz gewinnen würde.  Die Bedeutung wäre aber noch größer als bei Just another Search Engine . Ein Next-Generation-Google , das auch o ffen, interaktiv und kollaborativ ist, wäre potenziell eine Infrastruktur, die gerade die mittelständische Wirtschaft Deutschlands an der Vermarktungs- und Knowledge-Management-Front unterstützen würde. Projekte wie Metora (http://verbaende.tumblr.com/post/45664962045/metora-organisationsuebergreifendes-wissensmanagement) oder Go Cluster (http://www.go-cluster.de) würden quasi gleich mitintegriert ;-) Wie sieht es mit dem Können aus? Können wir Made in Germany vielleicht doch ein Next Generation Google realisieren ? Viele würden schon Letzteres verneinen und - wie ich oben (../e-learning/answer-Felser-Warum-bzw-deutsches-Google-brauchen-Ein-Pladoyer-fuer-Competence-Networking-Technlogie-Portale-EU) - auf die vielen Beispiel hinweisen, wo wir es nicht ins Tor gebracht haben. Dabei hat Deutschland nicht nur Lars Hinrichs und XING hervorgebracht (erster Web 2.0-Börsengang) und diverse Copycats durch die Samwers (Zalando schreit vor Glück), sondern auch das weltweit führende Porno-Netzwerk mit YouPorn und Co powered by Fabian Thylmann (ohne dass ich das jetzt toll fände). Internet können wir also auch ohne Silicon Valley Made in Germany , zumindest bei Networking, Copycats und Schmuddelkram. Und Server-Landschaften ( wir können Cloud !) kriegen T-Systems und Co auch für andere Anwendungen noch hin. Was schließlich viele vergessen: Bei weitergehenden Anforderungen in Richtung semantische Technologien oder Collaboration oder Integration oder ... sind wir mit Organisationen wie empolis, DFKI, ..., Software AG, SAP und dem umgebenden Ecosystem nicht so schlecht aufgestellt.  Aber ist Technik das (einzige) Problem? Wie sähe der nachhaltige, kommerzielle Rahmen für dieses Projekt aus oder doch erst forschen? Letzteres war bisher wenig erfolgreich. Meine alternative These: Wir haben in Deutschland selbst in der ITK viele spannende Großunternehmen (Deutsche Telekom, SAP, arvato / Bertelsmann, ...), die mit Schnellbooten als Töchtern und einem Netzwerk von Spezialisten sicherlich Großes leisten könnten. Auch das ist also kein No-Go! Über das Wollen müssen wir doch am Ende eigentlich nicht reden, wer wollte das nicht? Der Standort Deutschland könnte jubelnd, wenn dieses Wunder gelingen könnte. Wobei beim genauer hinschauen, stellt sich doch die Frage, wer das so sehr will, dass er dafür auch Geld investiv in die Hände nimmt . - Die Bundesregierung, das BMWI, BMBF, ...: Gebrannte Kinder und vor allem forschungsorientiert, der Markterfolg ist oft nicht im ersten Fokus. Die Komplexität von Mega-Projektgemeinschaften und das Zersplittern von Forschungsgeldern ist zudem kein guter Erfolgsgarant - Großunternehmen wie Deutsche Telekom, SAP, Bertelsmann, ...: meiner Kenntnis nach auf anderen Baustellen unterwegs trotz Strategie 2.0 und Angriff auf die eigenen bisherigen Business Modelle. Verkauf die Telekom nicht gerade die Scout-Gruppe? - Investoren aus Deutschland : Gibt es die für ein solches Thema oder fördert Deutschland lieber die ungefährliche Software-Nische ? Wo sind Deutschlands Milliardäre? In Aktien aus Emerging Markets investiert oder als Geldgeber bei Bill Gates und Co (The Giving Pledge). Das macht sicherlich Sinn.   Daran wird es aber dann wahrscheinlich doch scheitern, egal ob wir das technologisch hinbekommen können oder nicht. Deutschland ist nicht Venture , hat keine so eingespielten Netzwerke wie im Silicon Valley und vor allem keine Institutionen, die das gleichgewichtig finanziell unterstützen wie in den USA. Daher wird sich da wahrscheinlich auch an Deutschlands Internet-Bedeutung nichts groß ändern. Deutschland ist wahrscheinlich doch Fortschreiben unserer industriellen Vergangenheit . Vielleicht ist das auch gut so. Dabei hätte es ja beinahe geklappt (bis zum Wirklich-Wollen ) ...
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  • Ich verstehe Industrie 4.0 auch als einen soziotechnischen Ansatz der Räume für dringend benötigte Innovationen eröffnen kann. Zudem können sich neben den Vorteilen, die sich aus den neuen Produktionsverfahren  ergeben auch neue Chancen für die Mitarbeiter ergeben. Nicht nur die geeigneten Mitarbeiter der Produktion werden sich dadurch weiter entwickeln. Es wird vielmehr  auch notwendig sein, die Führungskultur anzupassen und die Strukturen und Prozesse für die Mitarbeit in den vor- und nachgelagerten Arbeitsabläufen anschlussfähig zu gestalten. Hier werden neue Arbeitsformen mit den betroffenen Mitarbeitern entwickelt werden müssen, um die Industrie 4.0 und verwandten Konzepten zugrunde liegenden Prinzipien auch auf diese Bereiche zu übertragen. Dadurch können Probleme an den Schnittstellen vermieden und die Mitarbeiter für eine nachhaltige Umgestaltung gewonnen werden. Meiner Einschätzung nach entsteht Gestaltungsbedarf hinsichtlich folgender Parameter: - flexible Arbeitsorganisation - durchgängige Transparenz für optimale Entscheidungen - dynamische Prozessgestaltung - kollaborative Zusammenarbeit hinsichtlich gemeinsamer Standards - selbstverantwortliche Autonomie - dezentrale Führung und Steuerung - erweiterte Entscheidungs- und Beteiligungsspielräume - lernförderliche Arbeitsumgebung (lernende Organisation -> KVP)
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  • Sehr geehrte Herren,   ich möchte auf die eingangs gestellte Frage bzgl. der Umsetzung von Prozessmanagement das Beispiel eines uns bekannten Unternehmens berichten: Das Unternehmen ist ein Dienstleistungsunternehmen in einem sehr dynamischen Marktumfeld. Zur Sicherstellung einer hohen Performance (d.h. optimale Erfüllung der Kundenanforderungen bzgl. Zeit, Qualität sowie der internen Effizienzziele) hat sich das Unternehmen entschlossen, sich prozessorientiert ausrichten. Hierzu wurden aufbauend auf einem Top Down-Prozessmodell der gesamten Organisation durch die GF „Process Owner“(Managementebene) für klar definierte Prozesse bestimmt. Durch die jeweiligen Process Owner wurden in einem zweiten Schritt „Process Manager“ für operative Themen bestimmt. Die Prozessverantwortung umfasst das gesamte Unternehmen, d.h. sowohl Front Office, Back Office als auch unterstützende Einheiten. Sowohl für Process Owner als auch Process Manager sind jeweils Rollenprofile mit Aufgaben, Rechten und Pflichten etc. definiert. Zusätzlich zu diesen beiden Rollen, welche für die operative Geschäftstätigkeit zuständig sind ist eine zentrale Stabeinheit „Prozessmanagement“ für die Anwendung und Weiterentwicklung der Methode zuständig. Im Zusammenhang mit Prozessverantwortung ist natürlich immer auch das Zusammenspiel mit der funktionalen Aufbauorganisation zu definieren. Wenn dies gelingt, wie im Beispiel des genannten Unternehmens, können die an das Prozessmanagement gestellten Ziele i.d.R. erreicht werden.
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