RPO vs. Shared Service Center

RPO vs. Shared Service Center von Gero Debuschewitz Das Konstrukt des Shared Service Centers (SSC) verfolgt das Ziel, möglichst standardi- sierte Unterstützungsleistungen, welche nicht Kerngeschäft eines Unternehmens sind, einheitlich, kostengünstig und in hoher Qualität bereitzustellen („Generisches Shared Service Center“) und einen internen Marktdruck einzuführen. Voraussetzungen dafür sind die genaue Definition der dort zu erbringenden Aufgaben und Prozesse, die Nutzung von Skaleneffekten durch Poolung von Ressourcen zur Er- reichung von Kostenvorteilen sowie die fachliche Spezialisierung bei der Aufgabenerfül- lung. Vergleichbarkeit mit dem Outsourcing Die Gründe, die zur Einrichtung und Nutzung eines SSCs führen, sind ähnlich gelagert wie beim Outsourcing – sprich bei der Auslagerung der Aufgaben an einen externen Dienstleister. Auf den ersten Blick stellen daher SSC und Outsourcing Alternativen dar. Am Beispiel der Mitarbeiterrekrutierung werden im Folgenden die beiden Konstrukte gegenüber gestellt und einer genaueren Betrachtung unterzogen. Somit geht es also um die Rekrutierung im Rahmen eines Shared Service Center-Konzeptes im Vergleich zur Dienstleistung Recruitment Process Outsourcing. Ein besonderes Merkmal der Shared Service Center ist, dass es in diesen, im Gegen- satz zu zentralen Abteilungen, i.d.R. keine Abnahmeverpflichtung für Leistungen gibt. Die Auftraggeber und das SSC verhandeln die zu erbringenden Leistungen in Bezug auf Inhalt, Qualität und Zeit. Das SSC muss sich in diesen Punkten am Markt messen las- sen und konkurrenzfähig sein. Beim angestrebten Vergleich von SSC und RPO soll der Focus auf den folgenden Bereichen liegen: Erstinvestition: Während ein externer Outsourcing-Dienstleister die notwendigen Ressourcen und das Know-How bereits implementiert hat und die Mitarbeiter in ihren jeweiligen Aufgaben eingearbeitet sind, muss ein internes SSC inkl. der notwendigen Kompetenzen neu auf- gebaut werden. Damit sind Entscheidungen zum Standort, zur Infrastruktur und Unter- nehmensform sowie zu Mitarbeitern verbunden (z.B. in Bezug auf Umgruppierungen, 1 Umzüge oder auch Neurekrutierung von Personal). Meist resultieren daraus eine hohe einmalige Fluktuation sowie der Verlust von spezifischem Humankapital in Bezug auf das interne Unternehmenswissen. Ein geeigneter Drittanbieter hingegen verfügt bereits über eine bestehende Infrastruktur, deren Kosten i.d.R. über mehrere Kunden verteilt werden können sowie in den Aufga- ben erfahrene Mitarbeiter. Aufwendige Standortsuche und der eigentliche Standortauf- bau entfallen. Pro Kunde muss lediglich ein neues Programm implementiert werden. Dessen Aufsetzung verursacht geringeren Aufwand, zumal der Dienstleister über eigene Implementierungsspezialisten und –verfahren verfügt. Darüber hinaus ist mit fühlbar weniger Reibungsverlust zu rechnen, da die Umsetzung durch einen externen Partner weniger internen Widerstand bei der Umsetzung erwarten lässt, da sich der Dienstleister hierbei auf seine Aufgabe aus dem gemeinsamen Vertrag beziehen kann. Die Position des Dienstleisters kann entsprechend neutraler gewertet werden. Laufender Aufwand: Bei der Rekrutierung und den damit zusammenhängenden Aufgaben können die größ- ten Kostenvorteile regelmäßig durch die Reduktion des prozessgebundenen Personal- einsatzes erzielt werden. Ergo können sowohl im SSC als auch bei einem RPO-Projekt vor allem durch die folgenden Maßnahmen finanzielle Einsparungen generiert werden: • Standardisierung von Prozessen inkl. effizienzorientierter Überarbeitung • Senkung von Personalkosten durch Spezialisierung • Nutzung von Skaleneffekten, z.B. aufgrund Mengendegression • Nutzung von Standortvorteilen • Steigerung des Automatisierungsgrades durch Anpassungen in der IT-System- landschaft Hierbei nutzt natürlich ein RPO-Dienstleister die Expertise aus anderen Recruitingpro- jekten, Branchen und Unternehmen und kann somit erprobte Best-Practice Lösungen einbringen. Das Wissen innerhalb eines SSC muss erst einmal neu aufgebaut oder ex- tern beschafft werden. Die Tatsache, dass ein RPO-Anbieter seine Dienstleistungen für mehrere Kunden un- terschiedlicher Branchen und ggf. mit verschiedenen Service-Modellen erbringt, birgt weitere Vorteile in sich. Neben einem typischen Onsite-Modell und einem exklusiven 2 Projektteam kann z.B. ein hoher Anteil der Aufgaben und Prozessschritte (je nach Mo- dell ggf. alle) in einem gemeinsamen Service Center des Dienstleisters erbracht werden. Im Gegensatz zu einem SSC ist hier das Ressourcenmanagement projektübergreifend möglich. Dieses schlägt sich in einer erhöhten Flexibilität der Leistungserbringung und kurzfristiger Reaktionsfähigkeit bezogen auf das Volumen nieder. Der Dienstleister ist in der Lage, seine Mitarbeiter zwischen den Projekten im Bedarfsfall neu zu verteilen. Per- sonal und Know-How bleiben somit bei schwankenden Volumina erhalten, da ein wie- derkehrender Aufbau oder Abbau der Belegschaft nicht notwendig ist. Gerade in Zeiten der aktuellen Finanzkrise ist diese Fähigkeit für die Leistungsempfänger sehr wertvoll. Stichworte sind vor allem Risikostreuung und Flexibilität der Lösung – schlussendlich also die Kosten. Ähnliches gilt für die Automatisierung von Abläufen. Der RPO-Dienstleister bringt nicht nur die praktische Erfahrung mit den jeweils auf dem Markt gängigen Tools mit, sondern auch bei der Auswahl und Implementierung der besten IT-Lösung für das Recruiting. Darüber hinaus verfügen RPO-Dienstleister teilweise über eigene praxiserprobte IT- Plattformen. Diese reichen vom Bewerbermanagementsystem bis hin zu IT-Tools, wel- che die aktive Kandidatensuche (teil-)automatisieren und somit die Stellenbesetzung beschleunigen. Neben dem qualitativen Aspekt in Bezug auf die richtigen, passenden Kandidaten und eine schnelle Time-to-Hire führt dies zu einem Kostenvorteil. Systeme können über mehrere Kunden hinweg genutzt werden. Arbeitskräfte können durch die Reduktion des eigentlichen Suchaufwandes eingespart werden. Ein direkter Preisvorteil auf der Seite des Leistungsempfängers ist die Folge. Qualität und Performance: Als wesentliche Vorteile eines SSC werden Spezialisierung durch Standardisierung von Prozessen und Erfahrungszuwachs aufgrund einer höheren Spezialisierung ins Feld geführt. Ebenfalls ermöglicht die Standardisierung eine größere Transparenz und Kon- trolle bei Leistungserbringung und Kosten. Kundenorientierung durch Angebot eines marktgerechten Services an die meist internen Leistungsabnehmer und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den externen Mitbewerbern ist zudem ein wichtiger Punkt in Bezug auf die integrierte Unternehmenszielerreichung. Die RPO-Dienstleistung und SSC sind hier gleichauf. Gut geplante RPO-Programme bauen auf genau diesen Erkenntnissen auf. Ein „richtiges“ RPO-Programm geht über die pure Bereitstellung von Recruitern im Stile von „Rent-a-Recruiter“ hinaus und stellt ein arbeitsteiliges Team von Spezialisten, welche ebenfalls nach vorher genau festge- 3 legten Prozessen arbeiten. Die klare Abgrenzung der standardisierten Prozesse sichert auch im RPO-Geschäft die Transparenz. Neben dem Preisvorteil auf Kundenseite gibt es ferner die erwarteten Leistungsergebnisse durch Spezialisierung. Bei beiden Konzepten ist die Messung von Teilschritten im Arbeitsprozess durch ein ausgetüfteltes Qualitätsmanagementsystem die Voraussetzung für die Kontrolle des internen/ externen Dienstleisters und ermöglicht die Festlegung sinnvoller, anreiz- orientierter SLAs, welche die Leistungserbringung sichern sollen. Der Versand von Zufriedenheitsfragebögen zur Leistungserbringung und die Auswertung im Rahmen ei- nes kontinuierlichen Verbesserungsprozesses dienen der dauerhaften Kundenorientie- rung. Zeit, Qualität und Kosten werden durch erprobte Key Performance Indicators (KPIs) gemessen und tragen zur kontinuierlichen Verbesserung bei. Das vorhandenen Know-How und der Praxiserfahrung des spezialisierten Recruiting- Dienstleisters ist hierbei natürlich dienlich. Der Aufbau von eigenem Fachwissen im Zu- sammenhang mit der Bildung eines SSCs ist nicht nötig und führt direkt zur Einsparung von Kosten im Rahmen der Implementierung. Die Umsetzung von Best-Practices durch den Dienstleister führt außerdem schnell zu einer hohen Akzeptanz des Gesamtkonzep- tes, da dieses sich schneller bewähren kann. Strategische Betrachtung: Das Recruiting im SSC als auch im RPO-Programm hat den Vorteil, dass sich die Leis- tungsempfänger auf ihr eigentliches Kerngeschäft konzentrieren können. Während ent- sprechendes Know-How im SSC aufgebaut und entsprechende Strukturen geschaffen werden müssen, kann bei einem RPO-Programm sehr schnell und unkompliziert auf bestehende Strukturen des Dienstleisters inkl. Personal und praxiserprobtes Wissen zurückgegriffen werden. Die dauerhafte Sicherung der Dienstleistung ist über ein ent- sprechendes Vertragswerk problemlos möglich. Bei der Betrachtung der Skalierbarkeit von Prozessen und Services im Bereich Recruit- ment liegt das externe Outsourcingprogramm vorne. Zwar bündelt ein SSC Aufgaben, welche sonst ggf. an verschiedenen Standorten erbracht werden, allerdings bleibt das System als Ganzes doch abhängig von der jeweiligen Nachfrage eines einzigen Unter- nehmens. Der RPO-Dienstleister hingegen bündelt die Anforderungen verschiedener Kunden und Branchen und erzielt damit einen weiteren Größenvorteil. Die Möglichkeit, hierbei die Ressourcen umzuverteilen und dem Kunden eine erhöhte Flexibilität anzu- bieten, ist deutlich höher. Ähnliches gilt für Zeiten der Reorganisation, Akquisition oder bei Veräußerungen bestehender Unternehmenseinheiten des rekrutierenden Unterneh- 4 mens.