Restrukturierungsmanagement

604 CONTROLLING-COMPACT Restrukturierungsmanagement Werner Seidenschwarz und Andreas Horzella ........................................................ ........................................................ Meistens wird ein kombiniertes Verfah- Begriff und Ziele des ren angewendet, indem die Maßnahmen Ansatzpunkte der Restrukturierungsmanagements mit hoher zeitlicher Dringlichkeit auf Restrukturierung ........................................................ ........................................................ kurzfristige Sicht umgesetzt werden, Der Begriff Restrukturierung bezieht sich Da im Restrukturierungsfall häufig akute während für alle anderen Schritte eine auf ein weit gefächertes Spektrum funk- Liquiditätsprobleme vorliegen, werden moderate Umsetzungsgeschwindigkeit tionaler und prozessualer Anpassungs- in einem ersten Schritt in der Regel So- mit den entsprechenden Vorteilen ge- maßnahmen im Unternehmen. Auf fortmaßnahmen wie beispielsweise der wählt wird. Das Ziel einer Restrukturie- oberster Ebene kann eine Unterschei- Verkauf nicht-betriebsnotwendiger Ver- rung besteht davon unabhängig in den dung in die akut krisenbedingte sowie mögenswerte, Bestands-Sonderverkäufe meisten Fällen darin, die längerfristig geplante, kontinuier- oder pauschale Übergabe von Forderun- liche Restrukturierung erfolgen. Im Kri- das Unternehmen bei akuter Existenz- gen an Inkasso-Unternehmen eingeleitet. senfall ist die Restrukturierung ähnlich bedrohung zu erhalten, der Unternehmenssanierung zu sehen, Parallel dazu sind kurzfristige Verhand- Kosten zu senken, wobei nicht die langfristige Optimierung lungen mit Banken und Gläubigern wie der Geschäftsprozesse, sondern das kurz- Strukturen und Prozesse zu ver- Lieferanten durchzuführen. Hierbei wer- fristige Überleben im Vordergrund steht: schlanken, den Maßnahmen wie Tilgungsaussetzun- die vollständige Zerschlagung des Unter- gen, Liquiditätssicherungsdarlehen oder effizienter zu werden, nehmens wird vermieden, notwendige Stillhalteabkommen mit Lieferanten ge- Ressourcen bleiben erhalten und das die Effektivität zu erhöhen, schlossen. Vollzugsverfahren wird vorübergehend und somit insgesamt die Wettbewerbsfä- gestoppt. Das Unternehmen wird dabei Mittelfristig ist das Unternehmen zu sta- higkeit des Unternehmens zu steigern. bilisieren, Konsolidierungsmaßnahmen auf ein „Basisniveau“ zurückgefahren, Sieht man von dem kurzfristig ereignis- mit welchem der laufende Geschäftsbe- sind einzuleiten. Die Maßnahmen betref- bedingten Befreiungsschlag ab, so gestal- fen insbesondere die nachhaltige Kosten- trieb aufrechterhalten werden kann. Da- tet sich Restrukturierung im Idealfall als rauf aufbauend ist es in Folge dann wich- reduzierung und die Verbesserung des laufender, im täglichen Geschäft veran- operativen Cash Flow. Konkrete Ansätze tig, die Differenzierungsmerkmale wieder kerter Prozess einer permanenten Revi- klar herauszuarbeiten und proaktiv den liegen in Out-/Insourcing von zentralen talisierung der unternehmerischen Servicefunktionen, der Senkung der Per- Markt zu bearbeiten. Krüger unterschei- Strukturen. Dabei sind beide Dimensio- det die grundsätzlichen Formen der un- sonalkosten, des Einkaufs und der Über- nen der Aufbau- respektive Ablauforgani- prüfung aller Fremdleistungen. ternehmerischen Transformation in Re- sation mit in die Betrachtung einzubezie- strukturierung, Reorientierung, Revitali- hen. Funktionen und die sie überschrei- Längerfristig sind strategische Maßnah- sierung sowie Remodellierung (vgl. Krü- tenden Prozesse sind integriert unter Be- men zur nachhaltigen Sicherung des Un- ger, 1994, S. 359) und misst dabei der Re- rücksichtigung der sie determinierenden ternehmens zu definieren und umzuset- strukturierung durch „... Variation von Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle, zen. Hierbei handelt es sich einerseits um Strukturen, Prozessen und Systemen ...“ Information, Organisation sowie Perso- tiefgreifende organisatorische Änderun- eine primäre Beeinflussung der „harten“ nalführungssystem (vgl. Küpper, 2008) zu gen der Betriebsstruktur wie beispiels- Faktoren und damit weniger der strategi- optimieren. In diesem umfassenden Ver- weise die Ein-/Ausgliederung sowie Inte- schen Neuausrichtung zu. Je nach Auslö- ständnis kann dann auch von Restruktu- gration/Desintegration von Unterneh- ser erfolgen Ausarbeitung und Umset- rierungsmanagement gesprochen wer- menseinheiten und andererseits um die zung der definierten Maßnahmen in den, indem über eine singuläre Teilopti- markt- und kundenseitige Re-Positionie- Form eines eher kurzfristig orientierten, mierung hinaus der Gesamtkontext ein- rung. radikalen Schnittes beziehungsweise auf schließlich der bestehenden Schnittstel- Basis einer längerfristig angelegten inkre- len in das Analysekalkül mit einbezogen ........................................................ mentalen Schrittfolge (vgl. Seiden- wird. Objekte des schwarz, 2008, S. 114 ff.). Welches Vorge- Restrukturierungsmanagements hen im Einzelfall gewählt wird, ist im Ab- ........................................................ gleich zwischen den extern bedingten Die Instrumente des Restrukturierungs- Anforderungen sowie den internen Mög- managements machen sich an den zu- lichkeiten der Organisation zu definieren. grundeliegenden Optimierungsobjekten CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Restrukturierungsmanagement 605 fest, die wie beschrieben nicht isoliert lichen Reihenfolge und mit welcher In- ist auf die Prozesse herunterzubrechen. voneinander, sondern unter Berücksich- tensität einzusetzen sind, kann es hinge- Nur bei klarer strategischer Zielformu- tigung ihrer gegenseitigen Wechselwir- gen nicht geben. Es liegt in der Hand des lierung kann eine effektive Prozess-Re- kungen anzugehen sind. Im Einzelnen erfahrenen Restrukturierers, die Einzel- strukturierung erfolgen.