CHI-Changeindex für erfolgreiche Veränderungen und Changeprojekte - Wie bereit ist Ihr Unternehmen für geplante Veränderungen?

Time to change - yes we can! Wirklich? S-CHI: Change-Index Wie bereit ist Ihr Unternehmen für geplante Veränderungen? Veränderungen stehen und fallen mit den Menschen. Laut Studien scheitern 70% aller Chan- geprojekte! Dies muss nicht sein und hat meist zwei Gründe: 1. Changeaspekte werden einfach ignoriert oder 2. die Changemaßnahmen werden am Status-Quo vorbei gemacht. Veränderun- gen sind erfolgreich, wenn man berücksichtigt, wo die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen, ob sie die geplante Veränderung unterstützen oder blockieren. Mit einem Change-Index analy- sierten Sie die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und identifiziert, welche Maßnahmen wann sinnvoll sind. Es gibt eine Vielzahl von Change-Maßnahmen NUTZEN EINER CHI-ANALYSE: die einen Veränderungsprozess unterstützen wie Kommunikation, Koalition/Teamgeist im 1. Schaffung der Voraussetzungen für Management aufbauen, Orientierung geben ein erfolgreiches Changeprojekt (Struktur, Prozesse, persönliche Möglichkeiten, 2. Kenntnis darüber, wie veränderungs- Vision, Strategie -push), Coaching, neue bereit und -fähig ein Unternehmen, ein Netzwerke etablieren, Qualifikation anbieten, Bereich und deren Mitarbeiterinnen Verhalten gemäß der neuen Struktur belohnen und Mitarbeiter sind etc. Die Maßnahmen müssen jedoch in Ab- hängigkeit von der Komplexität des Changes 3. Erkennen, wo Ihre Mitarbeiterinnen (multikulturell, international, geografisch ver- und Mitarbeiter im Veränderungspro- teilt, Altersstruktur der Mitarbeiterinnen und zess stehen Mitarbeiter etc.) und der Ist-Situation Ihrer Mit- 4. Identifikation der erforderliche Maß- arbeiterinnen und Mitarbeiter und Ihres Unter- nahmen für das nötige Commitment nehmens ausgewählt werden. Gelingt Ihnen und die Begeisterung für Veränderun- dies, so vermeiden Sie die üblichen Reibungs- gen bei den MitarbeiterInnen verluste, Grabenkämpfe, Imageverlust etc. er- 5. Erkennen von Ansatzpunkten für eine zielen die erhofften Synergien. wirksame Kommunikationsstruktur hoch hohe Komplexität des Changes Da die Akzeptanz von Veränderungen in Pha- sen verläuft – angefangen von der Kenntnis- Veränderungsfähigkeit nahme über die Einschätzung, das Treffen von K U Entscheidungen bis hin zur Unterstützung des Changes – müssen die Botschaften an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu jeweils adäquaten Zeitpunkten auch über einen ent- M sprechenden Informationskanal vermittelt wer- den. Aufeinander abgestimmte phasen- und niedrige zielgruppenadäquate Maßnahmen in Kombina- Komplexität des Changes tion mit regelmäßiger Evaluation sind ent- scheidend für den Erfolg von Veränderungs- gering Veränderungsbereitschaft hoch projekten. © Scientific Consulting Partners Seite 1 http://www.scopar.de SCOPAR: S-CHI: Change-Index (Standortbestimmung & Maßnahmen) In vier Phasen entscheidet sich, ob die Mitar- münden schließlich in die dritte Phase - die beiterinnen und Mitarbeiter einen Wandlungs- Entscheidung. In diesem Schritt bewerten Mit- prozess mittragen: arbeiter, ob sie die Veränderung mittragen wol- len oder können bzw. ob sie Teile von ihnen Veränderungen werden in einem ersten Schritt ablehnen. Die abschließende vierte bzw. fünfte zur Kenntnis genommen. Es folgt die Ein- Phase ist das Zünglein an der Waage: Die Mit- schätzung der Relevanz dieser Neuigkeit für arbeiterinnen und Mitarbeiter adaptieren in ei- den eigenen Arbeitsbereich. Einsetzende Un- nem ersten Versuch die wettbewerbsrelevan- sicherheit über die Komplexität und Konse- ten neuen Ideen und erklären sich schließlich quenzen der angekündigten Veränderungen bereit zu einer endgültigen Realisation. (Mit)machen (Unterstützung) Gehört Verstanden Einverstanden Beibehalten (Kenntnisnahme) (Einschätzung) (Entscheidung) (Anwendung) Wissen Sie, wo Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen? Nur wenn diese bei 4 oder 5 sind, wird Ihr Projekt Erfolg haben. Um diesen letzten, entscheidenden Schritt des Reduzieren Sie die Fluktuation und damit kos- Einverständnisses erreichen zu können, ist tenintensive Know-how-Abwanderung in der vom Management von Anfang an der Einsatz Folge von Changeprojekte. einer strategisch eingesetzten Informationspo- litik mit zielgruppenadäquaten Medien ent- Sie haben öfter Changes als Sie denken! scheidend, denn, so der Verhaltensforscher Strategiewechsel, Reorganisation, veränderte Konrad Lorenz: Arbeitsabläufe (Prozessoptimierungen), neue 1. Gesagt ist nicht gehört. Managementinstrumente, grundlegende tech- nische Systemwechsel, Einführung kunden- 2. Gehört ist nicht verstanden. oder serviceorientierter Strukturen, Wertewan- 3. Verstanden ist nicht einverstanden. del, Krisen- und Erfolgsmanagement u.v.m. 4. Einverstanden ist nicht angewandt. Planen Sie bei jedem Projekt einen Change- 5. Angewandt ist nicht beibehalten. anteil mit ein. Was Sie bei Veränderungen noch beachten müssen finden Sie unter: Ein nachträgliches Korrigieren und Nachbes- http://www.scopar.de/download/scopar_s-cmt- sern kostet ein Vielfaches. Es gilt also, gezielt dos_and-donts.pdf und unternehmensspezifisch, die richtigen Der SCOPAR-Change-Index bringt die erfor- Maßnahmen in die Wege zu leiten. derliche Transparenz in Veränderungsprozes- Vermeidung Sie so kosten- und zeitintensive se und ist somit eine entscheidende Voraus- Blockaden, aufwendiges Nachfragen und setzung für den Umsetzungserfolg. langwierige Erklärungen. Erreichen Sie durch die richtigen flankierenden Maßnahmen eine Idealerweise führen Sie eine CHI-Analyse vor maximale Umsetzungseffizienz. einer geplanten Veränderung durch! © Scientific Consulting Partners Seite 2 http://www.scopar.de SCOPAR: S-CHI: Change-Index (Standortbestimmung & Maßnahmen) ERGEBNISSE DER ANALYSE: Über den SCOPAR-Change-Index erkennen Eine differenzierte Sicht auf die Verände- Sie, wo Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeite- rungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit rinnen und Mitarbeiter stehen. Dadurch kön- von Unternehmen und Mitarbeiterinnen und nen Sie gezielt die Aktionen ableiten und initi- Mitarbeiter ermöglicht es, unternehmensspezi- ieren, die erforderlich sind. Ziel ist es, alle Mit- fisch und situativ die richtigen Maßnahmen zu arbeiterinnen und Mitarbeiter „ins Boot zu be- initiieren. kommen“ und so die Basis für eine Erfolgrei- che Umsetzung zu schaffen.