Change-Management in Personaleinsatzplanungsprojekten

Change-Management Change-Management in Personaleinsatzplanungsprojekten W arum P e r so n a l e i n sa t z p l a - nung von mehr persönlicher Zeit- n u n gspr oj e k t e V e r ä n de r u n gs- autonomie stärkere Treiber als Oft wird von allen Beteiligten unter- projekte sind klassische Managementziele wie schätzt, wie viele positive Aspekte z.B. eine Margenerhöhung darstel- in Personaleinsatzplanungsprojek- Wie in den beiden vorherigen len. ten auch für Mitarbeiter stecken. Newslettern beschrieben, sind Per- Beispiel hierfür sind Gewinn an sonaleinsatzplanungsprojekte keine D ie Ve r ä n de r u n gse n e r gie w ir d Zeitsouveränität, Einbeziehung der reinen Softwareprojekte, sondern durch Erfolge gespeist Mitarbeiterwünsche in Einsatzpläne, berühren die Organisation als Gan- Einhaltung von gesetzlichen Rah- zes sowie jeden einzelnen Mitarbei- Selbst wenn es gelingt, von Anfang menbedingungen, Gleichbehand- ter. Wenn man über bedarfsorien- an viel Veränderungsenergie zu lung von Mitarbeitern etc. Diese tierten Personaleinsatz redet, dann gewinnen (siehe Abb. 1), heißt das Aspekte gilt es immer wieder zu redet man in der Regel über Verän- noch lange nicht, dass diese anhält. kommunizieren. derung von Arbeitszeiten. Mit der Veränderungsprojekte haben leider Daten und Fakten helfen bei der Einführung von Zeitkontenmodellen die Eigenschaft, dass sie sich über Versachlichung der Diskussion fallen oft Überstundenzuschläge eine längere Zeit hinstrecken. Gibt weg. Zahlungen, die von vielen es über einen längeren Zeitraum Bei Sorgen und Ängsten werden Mitarbeitern mittlerweile als Grund- keine Erfolgserlebnisse, nimmt die Diskussionen oft irrational und be- recht wahrgenommen werden, wer- Veränderungsenergie ab. Jeder von wegen sich vom eigentlichen The- den nicht mehr regelmäßig geleis- Ihnen kann diesen einfachen Pro- ma weg. In erster Linie gilt es hier- tet. Beide Themen, Arbeitszeit und zess an der bestehenden Projekte- bei natürlich, diese Sorgen und Bezahlung, dürfen als äußerst sen- sible Themen betrachtet werden. Dieses soll Sie jedoch nicht davon abhalten, sich mit dem Thema be- darfsorientierter Personaleinsatz auseinanderzusetzen. Wir möchten Ihnen nur einige Hinweise auf den Weg geben, um entsprechende Projekte erfolgreich zu bewältigen. Ein Ve r ä n de r u n gspr oj e k t oh n e Be a ch t u n g de r M it a r be it e r in t e - ressen wird scheitern In Abhängigkeit von der Unterneh- menskultur und dem Verhältnis von Arbeitgeber- und Mitarbeitervertre- tung wird eine Diskussion dieser Abb. 1: Beispiel für viel Veränderungsenergie in einem Projekt Themen zu mehr oder weniger aus- geprägten Verlustängsten führen. landschaft im eigenen Unterneh- Ängste ernst zu nehmen und nicht men feststellen. Skeptiker und zu ignorieren. Alles was Menschen Wie viel Veränderungsenergie ge- Zweifler nehmen überhand bzw. die in Veränderungsprozessen wichtig wonnen wird, hängt maßgeblich Ungeduld über die parallel zum ist, kommt im Verlauf eines Projek- davon ab: Tagesgeschäft zu managende Um- tes wieder! Je länger dieser Impuls setzung nimmt zu. Sätze wie Ich unterdrückt wird, desto stärker Welche Ziele werden verfolgt? hab doch gesagt, dass das nicht wird die Energie sein, die sie zu Was sind die verschiedenen Pro- klappt sind immer wieder zu hö- einem späteren Zeitpunkt für Behe- jektauslöser? ren, oder neue Veränderungspro- bung dieser Irritation aufwenden Von wem geht die Verände- zesse im Unternehmen lenken ei- müssen. rungsidee aus? nen Teil der zuvor Ihnen gehören- Ist das Vorhaben derart ange- den Aufmerksamkeit um. In Personaleinsatzplanungsprojek- legt, dass es nur Gewinner und / ten ist es hilfreich, im Vorfeld mit oder Verlierer gibt? Daher müssen Veränderungspro- Daten und Fakten (die vom Gegen- jekte sehr gut geplant und geführt über aber auch als Daten und Fak- So wird man viel Veränderungs- werden. So sollte man so genannte ten anerkannt werden müssen) auf energie generieren, wenn die Sum- Quick Wins immer möglichst früh die Notwendigkeit der Veränderun- me der erwarteten Auswirkungen einplanen bzw. über die Projekt- gen hinzuweisen. Warum kann die aller Veränderungen aus Mitarbei- laufzeit verteilen. Quick Wins sind Situation nicht so bleiben wie bis- tersicht subjektiv besser wahrge- Aktivitäten, die schnell und ohne her? Welche konkreten Gefahren nommen werden als die befürchte- großen Aufwand erledigt werden drohen bei einer Fortschreibung ten Auswirkungen bei Beibehaltung können, aber schon bald zu einer des Status Quo? des Status Quo. Hierbei dürften spürbaren Verbesserung der Situa- Arbeitsplatzsicherheit oder Gewin- tion führen. www.ssz-beratung.de 1 © Dr. Scherf Schütt & Zander Change-Management Change-Management in Personaleinsatzplanungsprojekten M a n m u ss ge n a u ü be r le ge n , w e r w a n n u n d w ie in e in Ve r - ä n de r u n gspr oj e k t m it e in be z o- gen wird Bei jedem Veränderungsprojekt gibt es unterschiedliche Rollen (siehe Abb. 2). Je nach individueller Situation wird es Gewinner, Verlie- rer, Befürworter und Skeptiker ge- ben. Nun ist man vermutlich ver- sucht, von Anfang an möglichst viele Gewinner und Befürworter in ein Projektteam aufzunehmen. Das ist nur verständlich, hat man doch hier viel Bestätigung zu erwarten und zumindest der Anfang des Pro- jektes wird zügig und reibungslos verlaufen, da man sich ja sowieso einig ist. In der Außenwirkung des Abb. 2: Umgang mit den verschiedenen Rollen in einem Veränderungsprojekt Projektes ist dies aber fatal, da man dadurch eher die Befürchtun- endlich aber für den Einzelnen die Die Methoden des Change Manage- gen und Ängste bei den anderen bessere Lösung darstellen. Oder ment helfen, diese - oft unbegrün- Beteiligten schürt. Daher sollte es möchten Sie in einer Arbeitsgruppe deten - Sorgen und Ängste ernst zu eine ausgewogene Mischung aus mitmachen, deren Ergebnis sein nehmen, so dass Widerstände re- Gewinnern, Befürwortern und wird, dass es Ihren Aufgabenbe- duziert werden können und der Skeptikern sein, die im Projekt früh reich nicht mehr geben wird? Der Projekterfolg wahrscheinlicher ist. involviert werden. Im weiteren Pro- Kommunikationsprozess zu dieser jektverlauf kann die Einrichtung Personengruppe sollte daher sehr eines entsprechend besetzten sorgfältig geplant und erst bei Vor- Die wichtigsten Fallen im Change- Soundingboards ein sinnvolles In- lage aller wesentlichen Ergebnisse Management: strument darstellen. In diesem durchgeführt werden. Gremium kann das Projektteam 1. Dringlichkeit wird nicht aus- Ideen und erste Ergebnisse einem Sonst läuft man Gefahr, dass man reichend vermittelt ersten Realitätscheck unterziehen. mit Halbwissen (ohne Antworten 2. Eine mächtige Koalition der Übe r ze u gt e Sk e pt ik e r sin d die auf Fragen geben zu können, die Veränderer fehlt be st e n M u lt iplik a t or e n im Pr o- für einen stark betroffenen Mitar- 3. Versäumnis, ein attraktives jekt beiter wesentlich sind) an die Öf- Bild der Zukunft zu entwerfen fentlichkeit geht. Hierdurch errei- 4. Das attraktive Bild der Zu- Gerade Skeptiker sind die wichtigs- chen Sie nur eines: Die wildesten kunft wird nicht hinlänglich ten Kräfte in einem Veränderungs- Spekulationen in der Gerüchtekü- vermittelt projekt. Gelingt es, diese zu über- che, deren Beseitigung Sie mehr 5. Entgegenstehende Hürden zeugen, sind sie die stärksten Mul- Aufwand kostet als ein vorher de- werden nicht weggeräumt tiplikatoren im Projekt. Außerdem tailliert geplanter Kommunikations- 6. Kurzfristige Erfolge werden bringt gerade diese Gruppe oft prozess. In jedem Fall halten wir es nicht systematisch vorbereitet noch völlig neue Impulse ein, die für zwingend, dass der Verlierer der 7.