"Change Management – mehr als das Salz in der Suppe"

Change Management: mehr als Salz in der Suppe Studie 2008 von PA Consulting Group In Kooperation mit Zusammenfassung Auch wenn Change Management heute „in aller Munde“ ist, geht die Suche nach dem „Patentrezept“ für erfolgreiches Management von Veränderungsprojekten weiter. Die Studie „Change Management – mehr als das Salz in der Suppe“ leistet einen Beitrag zur Klärung der Frage, was erfolgreiches Change Management ausmacht. Dazu hat PA Consulting Group in die Töpfe vieler Köche geschaut und erarbeitet, was eine Sterneküche auszeichnet. Insgesamt nahmen 103 Köche und Köchinnen teil – in verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Rollen an der Durchführung von Veränderungsprojekten beteiligt. Die Ergebnisse zeigen, dass Change Management wie eine gelungene Gewürzmischung sowohl Zusatz als auch unverzichtbares Element von Veränderungsprojekten ist. Dies bestätigt die Hypothese zu den maßgeblichen Einflussfaktoren für den Erfolg von Veränderungsprojekten: Investition in Ressourcen, frühzeitige und kontinuierliche Begleitung von Veränderungsprojekten durch Change Management sowie den unterschiedlichen Veränderungsphasen angepasster Einsatz von Change Management Methoden für Kommunikation, Befähigung, Partizipation und Steuerung. Vor dem Hintergrund, dass viele Projekte ihre Ziele noch immer nicht erreichen, bereitet den meisten Unternehmen die Motivation und Mobilisierung von Betroffenen und Beteiligten Probleme – Aspekte, die reines Projektmanagement nicht abdecken kann. Change Management ist zwar seit Jahren Thema öffentlicher und unternehmensinterner Diskussionen, die meisten Unternehmen sehen jedoch immer noch eine Herausforderung in der ganzheitlichen und flexiblen Anwendung von Methoden zur Steuerung der „weichen Faktoren“ in Veränderungsprojekten. Fazit: Obwohl Unternehmen permanent im Wandel sind und gerade die Veränderungsprojekte, die besonders häufig durchgeführt werden, nicht den gewünschten Erfolg erzielen, kochen viele Unternehmen systematisches Change Management noch immer auf Sparflamme. Gefragt ist ein Change Management, das der Dynamik von Veränderungen Rechnung trägt, harte und weiche Facetten integriert und alle Phasen von Veränderungen gleichwertig und ganzheitlich berücksichtigt.  Von der Auswahl der Zutaten bis zur perfekten Kombination der Gewürze… Ausgangspunkt unserer Studie waren drei zentrale Annahmen: 1 Unternehmen mit erfolgreichen Veränderungsprojekten zeichnen sich durch frühes, kontinuierliches und systematisches Change Management aus. 2 Unternehmen mit erfolgreichen Veränderungsprojekten zeichnen sich durch hohen Stellenwert für weiche Faktoren – vor allem Partizipation und Kommunikation – aus. 3 Unternehmen mit erfolgreichem Change Management zeichnen sich durch höhere Investitionen in Quantität und Qualität der Change Manager aus. Diesen Hypothesen folgend sollte unsere Studie aufzeigen, dass Change Management den Erfolg von Veränderungsprojekten nachhaltig beeinflussen kann – und zwar dann, wenn die drei Faktoren Ressourcen, Methoden, Zeit – wie eine gelungene Gewürzmischung – zielbezogen eingesetzt werden. Ressourcen Methoden Zeitpunkt / -dauer In dieser Broschüre sind die Ergebnisse der Studie – sowie die wichtigsten Schlussfolgerungen, die sich aus ihnen ziehen lassen – zusammengefasst. Die Gliederung folgt der eines 6-Gänge-Menüs.  Die Menüfolge… Gliederung der Auswertung 1 Teilnehmer der Studie 2 Anlässe für Wandel und Erfolg von Veränderungsprojekten 3 Bedeutung von Change Management für den Veränderungserfolg 4 Die drei Change Management Erfolgsfaktoren Zeit, Methoden und Ressourcen 5 Künftige Herausforderungen im Change Management 6 Rezeptvorschläge: Was gutes Management von Veränderungsprojekten auszeichnet  1 Teilnehmer der Studie Die Vielzahl der teilnehmenden Köchinnen und Köche zeigt: Veränderungen sind in aller Munde… Der Großteil der 103 Teilnehmer aus verschiedenen Branchen hat eine leitende Position inne. Etwa ein Drittel ist zurzeit nicht in leitender Position. In Veränderungsprojekten erfüllten die Teilnehmer am häufigsten die Rolle des Change Leaders, d. h. Projektmanager, oder des Change Agents, d. h. Projektmitarbeiter oder Multiplikator. Entsprechend ihres Hierarchielevels nahmen Teilnehmer aus leitenden Positionen häufiger die Change Leader oder Sponsorenrolle mit dazugehörigen Aufgaben, wie Planung, Umsetzung und Steuerung von Veränderungsprojekten, wahr. Teilnehmer aus nicht leitenden Positionen waren eher als Spezialisten in der Planung und Umsetzung von Veränderungsprojekten involviert. Schaut man sich die Verteilung der Branchen an, zeigt sich ein Schwerpunkt in der Finanzbranche, gefolgt von öffentlichen Einrichtungen, Automobilunternehmen und sonstigen Dienstleistern (siehe Abbildung 1).  Abbildung 1: Verteilung der Teilnehmer nach Branche Finanzdienstleistungen 33 Öffentliche Einrichtung / Bildungsbereich u. ä. 13 Automobil 9 Sonstige Dienstleistung 9 Pharma / Chemie / Life Science 8 Transport / Logistik 6 Energie / Versorgungsunternehmen 5 Handel 5 Andere 5 Information und Kommunikation 4 Metall- / Maschinenbau 3 Konsumgüter 3 Skala: Anzahl Nennungen Wie aus der Verteilung von Umsatz und Mitarbeiteranzahl hervorgeht, sind Klein-, Mittel- und Großunternehmen zu etwa gleichen Anteilen vertreten. Alles in allem handelt es sich um eine repräsentative Teilnehmerstruktur. Umsatz • 18 % bis zu 10 Millionen • 55 % zwischen 10 Millionen und 1 Milliarde • 27 % über 1 Milliarde Mitarbeiter • 41 % bis zu 1.000 Mitarbeiter • 49 % zwischen 1.000 und 100.000 Mitarbeiter • 10 % über 100.000 Mitarbeiter  2 Anlässe für Wandel und Erfolg von Veränderungsprojekten Die Anlässe für Veränderungsprojekte sind so verschieden wie die Geschmäcker – und damit auch die Erfolge Bei der Frage, welche Veränderungsprojekte in den letzten drei Jahren am häufigsten durchgeführt wurden, waren Prozessoptimierungen, Restrukturierungen und Veränderungen der IT die meistgenannten Anlässe für Veränderungen (vgl. Abbildung 2). Auch Kostensenkungsprogramme sind ein ständiger Motor unternehmerischer Veränderungsprozesse. Outsourcing und Produktionsverlagerungen waren in den letzten drei Jahren vergleichsweise seltener Anlass für Veränderungsprojekte. 8 Abbildung 2: Anlässe für Veränderungen Welche Veränderungsprojekte wurden in Ihrem Unternehmen in den letzten drei Jahren durchgeführt? (Mehrfachnennungen möglich) Prozessoptimierungen 88 Top 3 Restrukturierungen 83 Anlässe Veränderungen der IT 68 Kostensenkungsprogramme 58 Veränderungen der Unternehmensstrategie 56 Anpassung an neue regulatorische Anforderungen 45 Technologie- / Innovationsprojekte 43 Veränderungen der Personalkonzepte 32 Mergers & Acquisitions 27 Projekte als Folge von Veränderungen der Marktstrategie 24 Outsourcing / Einführung von Shared Services 24 Internationalisierungen und Produktionsverlagerungen 17 Projekte aufgrund veränderter Kundensegmentierung 16 Skala: Anzahl Nennungen  Noch immer wird ein Großteil der gesetzten Ziele nicht erreicht Setzt man die Häufigkeit von Veränderungsprojekten in Beziehung zur Erfolgsquote, zeigt sich ein besorgniserregendes Bild: Gerade besonders häufig durchgeführte Projekte leiden unter geringen Erfolgsquoten (siehe Abbildung 3).