Erfolgsfaktor „Stimmung“ in Change-Prozessen: Veränderungen beeinflussen die Stimmung im Unternehmen

Erfolgsfaktor „Stimmung“ in Change-Prozessen: Veränderungen beeinflussen die Stimmung im Unternehmen Das aktive Umgehen von Organisationen mit Veränderungen ist eine betriebliche Herausforderung geworden, die keiner mehr in Frage stellt. Organisationen werden somit aufgefordert, sich auf „Neues“ einzulassen, zu akzeptieren und Wünsche klar zu äußern: „Neue Einstellung zur Arbeit“, „neue Organisationsstruktur“, „neue tariflichen Rahmenbedingungen“ oder sogar die Bildung „neuer Teamstrukturen“ sind Schlagworte, die im Zusammenhang mit sogenannten „Virtuoso Teams“ immer öfter auftauchen. All dies führt dazu, dass Menschen sich in den Organisationen unterschiedlich verhalten und mit diesem Verhalten das Erreichen der geplanten Ziele fördern aber auch hemmen können. Daher ist eine strategische Aufgabe der Unternehmensführung, zum einen dafür Sorge zu tragen, dass dieses Verhalten auf die organisationalen Ziele ausgerichtet ist und zum anderen, dass die Rahmenbedingen für die Entfaltung eines „zielfreundlichen“ Verhaltens der Mitarbeiter entsprechend gestalten werden. Verschiedene Verhaltensmodelle Der Versuch, die Ursachen des menschlichen Verhaltens zu erklären, hat zur Entstehung von Verhaltensmodellen geführt, die je nach Wissenschaftsdisziplin unterschiedlich ausfallen. Während der verhaltenstheoretische Ansatz z. B. annimmt, dass Stimuli eine Reaktion auslösen, die für den Beobachter als Reaktion einsehbar ist, hat der handlungstheoretische Ansatz den Anspruch, die Handlungsmotivation im sozialen Zusammenhang zu verstehen. Nur Unternehmen, die das Verhalten ihrer Mitarbeiter einigermaßen verstehen, werden sie auch in der Lage sein, Verhalten zu managen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass das menschlichen Verhalten u. a. auch von der Stimmung des Individuums abhängig ist. Hierbei spielen die eigenen Erwartungen und Befürchtungen der einzelnen Mitarbeiter, z. B. bzgl. des eigenen Unternehmens, der eigenen Entwicklung oder der eigenen Rollen in einem Team oder Projekt eine wichtige Rolle. Diese Erwartungen schlagen sich in einem bestimmtes Verhaltenmuster nieder. Werden die Menschen in der Organisation mit Veränderungen konfrontiert, werden sie anhand ihrer Wahrnehmungen ihre eigenen Erwartungen und Befürchtungen abgleichen und positiv reagieren (Befürworter), Bedenken haben (Skeptiker) oder dagegen sein (Gegner). Die so entstandenen und im Team gelebten und erlebten Verhaltenmuster beeinflussen wiederum die Stimmung des Einzelnen und damit auch sein Verhalten in der Organisation oder im Team. •• Eigene Eigene Erwartungen Erwartungen Verhalten Verhalten •• Eigenen Eigenen Befürchtunge Befürchtunge Intern Intern Extern Extern (nicht (nicht (beobachtbar) (beobachtbar) eigene Organisation/Team Stimmung verbal •Befürworter verbal •Skeptiker Stimmung motorisch motorisch •Gegner im Team Somit entsteht ein Kreislauf, an dem deutlich zu erkennen ist, dass betriebliche Veränderungsprozesse die Stimmung jedes Einzelnen und daraus folgend der Organisation oder des Teams oder Projekts beeinflussen bzw. das Erreichen von Zielen fördern oder hemmen können. Stimmung als Erfolgsfaktor von Change-Prozessen Es ist Unternehmen bereits bekannt, dass viele Change-Prozesse in der Praxis nicht optimal implementiert werden können, nicht weil das Konzept unzureichend ist, sondern weil die Mitarbeiter dem Konzept skeptisch gegenüber stehen oder einfach gegen das Vorhaben sind. Im schlimmsten Fall wird diese Einstellung erst bei der Implementierung wahrgenommen und aktiv angegangen, womit wertvolle zeitliche und finanzielle Ressourcen zunächst ineffizient eingesetzt werden. Im besten Fall wird diese Einstellung bereits bei der Planung des Change-Prozesses identifiziert und es wird direkt versucht, die Betroffenen zu integrieren und deren Einstellung zum Positiven zu wenden. Hiermit wird es deutlich, dass die Stimmung der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor betrachtet werden kann. Erfolgsentscheidend ist, in wie weit die Verantwortlichen des Change-Prozesses folgende zwei strategische Aufgaben wahrnehmen und realisieren: Zum einen ist es im Interesse eines erfolgreichen Change-Prozess aus dem Betroffenen so früh wie möglich Beteiligte zu machen und zum anderen, die durch den Change-Prozess entstehende Stimmung in der Organisation oder im Projekt rechtzeitig herauszufiltern und als steuerungsrelevante Information anzuwenden. Werden Informationen über die Entwicklung der Stimmungslage in einem Unternehmen, in einer Abteilung oder einem Projekt erfasst und als Entscheidungsgrundlage aufbereitet, werden Change- Manager rechtzeitig in die Lage versetzt, über mögliche Interventionen im Prozess zu entscheiden. Damit wird die Stimmungslage als ein weiterer Erfolgsfaktor von Change-Prozessen betrachtet und gemanagt. Erfassung und Aufbereitung von Informationen bzgl. der Stimmungslage Im betrieblichen Umfeld sind diese Aufgaben im strategischen Controlling bzw. im Projektcontrolling beinhaltet. Die unterschiedlichen Methoden, die den Unternehmen zur Erfassung dieser Informationen zur Verfügung stehen haben grundsätzlich zwei Defizite: Zum einen werden weiche, stimmungsbezogene Aspekte, die jedoch maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprojektes entscheiden nur unzureichend berücksichtigt. Zum anderen bedürfen gerade diese Aspekte einer zeitnahen Bewertung, also das, was im technischen Bereich eine „Echtzeit- Messung“ genannt wird, da nur so eine zeitnahe Intervention als Reaktion auf sich schnell verändernde Umstände gewährleistet werden kann. In diesem Sinne ist es für die Unternehmens- bzw. Projektführung von Bedeutung, über Tools und Methoden zu verfügen, die ein „Echtzeit-Monitoring“ des projektbezogenen Prozessverlaufs, auf der Basis von Erwartungen und Prognosen ermöglichen und als Ergänzung bestehender Controlling- und Informationssysteme zu betrachten sind. Webbasiertes Instrument zur Erfassung der Stimmungslage – Das Projekt-Barometer Bei der Neun Consulting Group. verfügen wir über ein solches Instrument, welches unseren Kunden erlaubt, das eigene Projektcontrolling mit steuerungsrelevanten Informationen bzgl. der Entwicklung der Stimmungslage in einem Veränderungsprojekt am Bildschirm zu verfolgen. Die zur Verfügung stehenden Informationen stehen sowohl der Projektleitung als auch den Projektmitarbeitern zur Verfügung und ermöglichen eine Echtzeitbewertung während des gesamten Veränderungsprozesses. Die Implementierung des Projekt-Barometers im Unternehmen ist kostengünstig und ermöglicht schnelle Erfolge in der unternehmensinternen Kommunikationstransparenz und damit für den langfristigen Erfolg von wichtigen Veränderungsprojekten. Die technischen Voraussetzungen hierfür entsprechen üblichen Anforderungen an einen „gewöhnlichen“ Arbeitsplatz mit Internetzugang. Das Projekt-Barometer ist also ein einfach einsetzbares Instrument, um die Stimmung in Change- Prozessen deutlich zu machen und gegebenenfalls frühzeitig gegensteuern zu können. Winfried Neun