Fortlaufende Evaluierung von Change-Projekten

Fortlaufende Evaluierung von Change-Projekten Verhaltensorientierte Strategieberatung als Schlüssel zum Erfolg – Veränderungsprozesse können nicht aus dem Elfenbeinturm heraus begleitet werden Von Winfried Neun* Alles bleibt, wie es war, oder es lebe die Veränderung ? Wie so oft, liegt auch hier die Wahrheit irgendwo dazwischen. Was das Thema Change-Management oder auch was die Frage nach der Veränderungswilligkeit von und in Unternehmen angeht, so spaltet sich das unternehmerische Lager Deutschlands in drei Kategorien. Zum einen sind da die Unternehmen, die am liebsten gar nichts ändern möchten und in einer Starre verharren, die beängstigend ist. Bloß nichts ändern, bloß nichts erneuern. Neu bedeutet unbekannt, und Unbekanntes macht Angst. Alles bleibt, wie es war? Nein. Denn die Konsequenz der unternehmerischen Unbeweglichkeit wird nicht lange auf sich warten lassen. Kategorie Nummer zwei ist das völlige Gegenteil, denn man befindet sich praktisch ständig vor, in oder nach einem Change-Prozess, früher Umstrukturierung genannt. Das Ergebnis von so viel Aktionismus, dessen Planung der mittel- bis langfristigen Realität offenbar nicht standhalten kann, sind ein konfuses Management, verwirrte und nicht selten führungslose Mitarbeiter und ein sehr viel schmaleres Unternehmenskonto, wobei an Assets nicht nur Geld, sondern insbesondere auch Mitarbeiter, Know-How, Energie und Produktivität verlustig gehen. Veränderung also aus Selbstzweck? Nicht wirklich. Und die dritte Gruppe sind Unternehmen, die zwischen der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung ihres Unternehmens und ihrer Struktur einen Zusammenhang vermuten, eine sehr pragmatische Analyse erstellen und einen Handlungsplan entwickeln. Hört sich gut an? Erstmal ja. Aber Vorsicht ist geboten: Pläne sind statisch, Veränderungsprozesse höchst lebendig. Verträgt sich das ? Und: welche Rolle kommt in solch einem Prozess dem Mitarbeiter wirklich zu ? Am Anfang wartet die Kröte Ein Change-Projekt beginnt dann, wenn im Vorfeld bereits die Finger in die Wunde gelegt sind, wenn Missstände gefunden und analysiert sind und wenn Einigkeit über die weitere Vorgehensweise, sprich über die vorzunehmende Veränderung herrscht. Wenn man an diesem Punkt angelangt ist, ist die erste Kröte bereits geschluckt: die Führungskraft erkennt, dass einmal getroffene Entscheidungen, Prozesse und / oder Vorgehensweisen nicht mehr aktuell sind und einer Überarbeitung oder Anpassung bedürfen, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Unternehmern und Managern, die diese Prozesse und Vorgehensweisen dabei in der Vergangenheit selbst etabliert haben, fällt deren Veränderung übrigens deutlich schwerer als denjenigen, die diese Prozesse nur „geerbt“, deren Sinnhaftigkeit aber nie aktiv durchleuchtet haben. Ein Phänomen? Mitnichten. Und zwar nicht, weil es immer schwieriger ist, die Fehler bei sich selbst als bei anderen zu suchen. Sondern weil unsere Denke, unser Handeln, unser gesamtes Verhalten über Jahrzehnte geprägt ist. Einen Rechner kann man umprogrammieren - menschliches Verhalten nicht. Vielmehr lautet die anspruchsvolle Aufgabenstellung an das Management, Abläufe selbstkritisch unter die Lupe zu nehmen, eine aktive Veränderungsbereitschaft zu leben. Und das bedeutet, Veränderung gerade seinen Mitarbeitern gegenüber nicht als Lippenbekenntnis zu propagieren, sondern sie vor zu leben und selbst auch anzunehmen. Es bedeutet auch die aktiv gelebte Bereitschaft, sein eigenes Handeln bewusst - und „öffentlich“, sprich vor seinen Mitarbeitern, in Frage zu stellen. Keine IT der Welt: Mitarbeiter können nicht umprogrammiert werden Unser Ansatz bei Change-Projekten ist daher immer die verhaltensorientierte Strategieberatung, die Verhaltensmuster erkennt, analysiert, zielführend ändert - und dies unter der neuen strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dass dieser Prozess nicht mit mehreren Meetings quasi per Beschluss erledigt ist, liegt auf der Hand; vielmehr setzen wir auf die praxisorientierte Begleitung dieser Prozesse. Ein Veränderungsprozess ist nie Selbstzweck und soll natürlich zu dem vorher definierten und gewünschten Ziel führen. Aber wie wird dem Verhalten der von solch einem Prozess immer betroffenen Mitarbeiter Tribut gezollt? Ein grundlegendes und in die Unternehmensstruktur eingreifendes Veränderungsprojekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Personen, die diese Veränderung leben müssen - die Mitarbeiter - entsprechend ihr Verhalten ändern und nicht in ausgetretenen Denkschemata hängen bleiben. Eine bewußte und bereitwillige, grundlegende Umorientierung aller betroffenen Mitarbeiter - und übrigens auch der Manager - ist hier das höchste erreichbare Ziel und eine der Hauptvoraussetzungen für den zukünftigen unternehmerischen Erfolg. Das Unternehmen als angstfreie Zone Dass gelebte Veränderung Unternehmen und Unternehmern schwer fällt, erleben wir jeden Tag. Die Angst des Managers vor dem Mitarbeiter ist lange bekannt und wird in einschlägiger Literatur hinlänglich besprochen. Wie schwer muss es aber erst für einen Mitarbeiter sein, aktiv am Veränderungsmanagement mitzuarbeiten, weil er vielleicht denkt, die Veränderung ist er - sprich er fürchtet um seinen Arbeitsplatz - oder weil er aufgrund bisher gemachter negativer Erfahrungen einen offenen Gedankenaustausch mit seinem Vorgesetzten schlicht für unmöglich hält ? Weil er eine ernsthafte Einbindung in unternehmerische Strategiegespräche aus seiner Vergangenheit heraus gar nicht kennt ? Die Aufgabenstellung für den Unternehmer an dieser Stelle besteht also ganz klar darin, durch Offenheit Vertrauen zu schaffen. Ein aktiv gelebter sokratischer Dialog etwa, also die Einbindung von prägenden Entscheidungsfragen in den Gesprächsverlauf, ist nur ein Mittel, um den Mitarbeiter von der Ernsthaftigkeit der unternehmerischen Pläne und Ausrichtungen zu überzeugen. Erfolge können sich sehen lassen Die Erfolge der verhaltensorientierten Strategieberatung können sich durchaus sehen lassen und sind eine deutliche Entlohnung für jedes Unternehmerherz: Bei einem Anbieter aus dem Gesundheitswesen haben wir im Frühjahr diesen Jahres mit den ca. 500 Mitarbeitern aus einer von insgesamt fünf Unternehmenssparten mit der strategischen Beratung und der verhaltensorientierten Umsetzung begonnen. Bereits nach 7 Monaten war die Umorientierung der Mitarbeiter zu gut 40% erfolgt; in 2004 soll dieses Ergebnis verdoppelt werden. Und: die lernfähige Unternehmenssparte hat als einzige der 5 Bereiche ihren Plan um gut 5 Prozent übererfüllt, während alle anderen Sparten in 2003 verlustig sind. Elfenbeinturm-Entscheidungen im Praxistest Ein weiterer unternehmerischer Vorteil in der Begleitung von Change-Projekten liegt darin, dass der Unternehmer das ursprünglich definierte Ziel seines Veränderungsprozesses jederzeit einem Praxistest unterziehen und feststellen kann, ob sich die geplante Veränderung in der Praxis auch sinnvoll darstellen läßt. Nicht selten zeigt es sich - bedingt durch Produktionsvorgänge oder bestimmte Abläufe in den Unternehmen - dass in der Theorie festgelegte Vorgehensweisen in der praktischen Umsetzung entgegen dem geplanten Veränderungskonzept angepasst werden müssen, und dass dabei vor allem auch das grosse Wissenspotenzial der Mitarbeiter genutzt werden kann (weil die Chefs manchmal doch zu lang im Turm gesessen haben...). Diese Erkenntnis können Sie aber nur dann gewinnen, wenn Change-Projekte einer fortlaufenden Evaluierung unterworfen sind, denn sonst erlangen sie entweder eine nicht gewollte Starre oder eine ebenso ungewollte Eigendynamik, die in fast allen Fällen kontraproduktiv ist. 7.599 Zeichen * Winfried Neun ist Gründer und CEO der Neun Consulting Group und Geschäftsführer der drei NCG Tochtergesellschaften K.O.M.-IT GmbH, K.O.M. Managementberatung GmbH und K.O.M. Human Consult, alle Allensbach/Bodensee. Neun ist Certified Management Consultant des BDU, Dozent für Unternehmensführung an der Fachhochschule Furtwangen und arbeitet zurzeit an seiner Doktorarbeit.