Interne Kommunikation im Change Management

Inner Relations: Change Management 1.311 Interne Kommunikation im Change Management von Dr. Ulrike Buchholz Change Management → Interne Kommunikation → Fusionen → Transparenz → Interpretation → Informationsfluss → Mit- arbeiter-Zeitschrift → Intranet → Kommunikationsmanage- ment Unternehmen sehen sich durch Globalisierung und die Liberalisie- rung der Märkte einem immer härter werdenden Kampf um Markt- anteile ausgesetzt. Die Notwendigkeit des beständigen Wandels mit seinen äußerst komplexen Veränderungsfaktoren ist eine zentrale Spielregel im internationalen Wettbewerb, auf den die Unternehmen mit der gebotenen Flexibilität reagieren müssen. Mitarbeiterbindung und die Identifikation mit »ihrem« Unternehmen stellt sich dabei als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil heraus, der durch das Befrie- digen elementarer Bedürfnisse immer wieder erzeugt werden muss. Dazu gehört im besonderen Maße die Vermittlung der konkreten Vorteile des Wandels. Veränderungen zu kommunizieren, muss aber auch heißen, die Kommunikation zu verändern und diese ebenso konstant den Veränderungen anzupassen. Kommunikation ist ein Prozess, der eine Verhaltensveränderung in Gang setzen und aufrecht erhalten, die Umsetzung der Anforderungen des Wandels in Hand- lung initiieren muss. Erfolgreich kann diese Transformation aber nur sein, wenn sich alle Beteiligten über ihre Rollen in diesem Prozess im Klaren sind und die Dramaturgie des Wandels systematisch und me- thodisch angegangen wird. Kommunikation ist ein entscheidender Faktor bei Veränderungen Es vergeht inzwischen kaum eine Woche, in der die Medien nicht über Fusionspläne, deren Erfolge oder Misserfolge, über Firmenver- käufe oder Maßnamen zur Restrukturierung berichten. Was früher die Ausnahme war, ist nun Alltag: Transformation, Mobilisierung, Handbuch PR 24 Dezember 2000 1 1.311 Inner Relations: Change Management Veränderung ist inzwischen ein Dauerprozess. Grund ist das sich fortwährend verändernde Umfeld durch den globalen Wettbewerb, durch technische Innovationen und durch immer anspruchsvollere Kunden. In der Tat wird die betriebliche Normalität mit ihren ein- deutigen, durchschaubaren Strukturen und lebenslang sicheren Ar- beitsplätzen mehr und mehr aufgelöst. Die 90er Jahre waren das Jahrzehnt der Fusionen. Innerhalb von zehn Jahren hat sich die Zahl der Unternehmenszusammenschlüsse welt- weit von rund 9000 auf knapp 25.000 fast verdreifacht. Dabei zeigt eine gemeinsame Studie der Kommunikationsberatung Kothes Kle- wes und des Bielefelder Emnid-Instituts, dass im Gegensatz zu Deutschlands Wirtschaftsführern und Meinungsbildnern sieben von zehn Bundesbürger Angst vor großen Fusionen haben. Der Grund für diese gegensätzliche Wahrnehmung liege nicht zuletzt in den unter- schiedlichen Erwartungen von Unternehmern und deren Anteilseig- nern sowie von den Mitarbeitern und der Bevölkerung. 93 Prozent der Bundesbürger sind überzeugt, dass die Arbeitnehmer bei Fusio- nen Angst vor Arbeitsplatzverlust haben. Fragt man die Unterneh- mer, geben sie in dieser Studie zu, dass in der Vergangenheit häufig Fehler gemacht worden seien. Genannt werden eine zu späte Inte- gration der Mitarbeiter (87 Prozent), zu wenig Transparenz (86 Prozent) und eine fehlerhafte, unvollständige Informationsvermitt- lung (81 Prozent). Eine gleichzeitig in den europäischen Nachbar- ländern durchgeführte Befragung ergab übrigens ein vergleichbares Bild. Zu ganz ähnlichen Ergebnissen kommt eine Untersuchung, die das Institut for Mergers & Acquisitions (IMA) der Universität Witten/ Herdecke und die Unternehmensberatung Mercuri International durchgeführt haben. Die Studie (veröffentlicht in der Zeitschrift Wirtschaftswoche) kommt zu dem Schluss, dass die meisten Fusio- nen nichts bringen. Denn bei nur 44 Prozent von insgesamt 103 Unternehmenszusammenschlüssen mit deutscher Beteiligung sei der Umsatz gestiegen, nur bei 24 Prozent der Aktienkurs. Entscheidend für den erfolgreichen Verlauf einer Fusion sei eine gute Integrations- planung, die einen Wissenstransfer und eine auch nach innen über- zeugende Kommunikationsstrategie beinhalte. Um Existenzängsten und andauernder Instabilität begegnen zu kön- nen, muss Kommunikation also vielmehr sein als der einfache Transport bereits getroffener Entscheidungen. In einem Arbeitsum- 2 Handbuch PR 24 Dezember 2000 Inner Relations: Change Management 1.311 feld, wo die Unsicherheit alltäglich wird, muss der Kontext des Wandels, müssen die Gründe und Auswirkungen zum Beispiel bei Unternehmenszusammenschlüssen vermittelt werden. Von der Information zum Dialog: Kommunikation ist ein Prozess Sinn und Absicht der internen Kommunikation ist es sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet ist und sie unterstützen kann. Dabei ermöglicht sie eine Gesamtvor- stellung der Unternehmensaktivitäten, vermittelt Orientierung über die Ausrichtung des Unternehmens, erleichtert die Unternehmens- steuerung und hilft den Mitarbeitern, Verbindung zum Ganzen herzustellen. Größtmögliche Transparenz von Zielen, Verfahren und Hintergrunddarstellungen reichen aber in Veränderungsprozessen nicht aus. Angesichts der Vielfalt, Komplexität und der rasanten Abfolge anstehender Entscheidungen sowie der damit verbundenen notwendigen Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung müssen sich Führungskräfte auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter, auf deren Engagement, Kreativität und Loyalität verlassen. Sie müssen dem fachlichen Können und unternehmerischen Mitden- ken der Mitarbeiter vertrauen, da sie immer weniger die Möglichkeit und die Zeit haben, die sachliche Richtigkeit und Angemessenheit von Lösungsvorschlägen, Wegen und Verfahren zu überprüfen. Ge- rade in Prozessen des beständigen Wandels ist es notwendig, die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der rich- tigen Qualität und Menge zu erhalten, um schnell und präzise entscheiden zu können. Informationen müssen ungehindert hin- und herfließen können, wenn man Kreativitätspotenziale freisetzen und die Innovationskraft beflügeln will. Interne Kommunikation bildet die Transformation nicht nur ab, sondern sie wird zu einem bestim- menden Faktor des Prozesses, indem sie die Denkleistung widerspie- gelt, die im Unternehmen bereits im Gange ist. Handbuch PR 24 Dezember 2000 3 1.311 Inner Relations: Change Management Kommunikation ist selbst als Prozess zu verstehen, durch den Hand- lungen und Reaktionen in einem Unternehmen angestoßen und fortlaufend unterstützt werden können, der den Dialog ermöglicht, Probleme löst, eine gemeinsame Basis schafft und damit Verhalten verändert. Der Kommunikationsprozess soll dazu beitragen, dass am Ende Arbeitsabläufe anders gestaltet und angegangen werden als früher oder dass völlig neue Abläufe in der Zusammenarbeit einge- spielt werden – beides, um eine gesteigerte Leistung in Richtung Märkte und Kunden zu bewirken. In jedem Fall bedeutet es für die Mitarbeiter, ihr Verhalten, die Art und Weise, wie sie Handlungen ausführen, zu ändern. An diesen Punkt müssen sie Schritt für Schritt herangeführt wer- den. Beginnend mit der reinen Information muss der Dialog durch Diskussionen, Berichte und Beschreibungen immer dichter gestal- tet werden, um den Mitarbeitern den Weg zur Anwendung des anfangs nur Gehörten deutlich zu machen. Kommunikation darf nicht das »Wort zum Sonntag« sein, wo abgesicherte, nicht mehr korrigierbare Ergebnisse von Arbeitsabläufen mitgeteilt werden, wenn überhaupt. Ein Kommunikationsprozess drückt sich im tägli- chen Informationsfluss aus, wo die zum Ergebnis führenden Pha- sen im Dialog mit den Beteiligten begleitet und ihr Beitrag zur 4 Handbuch PR 24 Dezember 2000 Inner Relations: Change Management 1.311 Zielerreichung schnell überprüft und gegebenenfalls korrigiert wer- den können. In den Führungsetagen ist allerdings noch vielfach der Irrglaube präsent, dass Kommunikation kontrolliert und nach Belieben ein und ausgeschaltet werden kann. Dabei lässt sie den Verantwortlichen lediglich die Entscheidung darüber, wohin Bewusstsein und Wissen der Mitarbeiter gelenkt werden sollen. Wo nicht aktiv kommuniziert wird, füllen Gerüchte die Lücken aus. Kommunikation sollte daher vielmehr Taktgeber des Veränderungsprozesses sein und einer aus- gefeilten Strategie folgen, anstatt nur auf die neusten Gerüchte reagieren zu müssen. Das Ergebnis einer solchen konsequent durch- geführten Kommunikations-Strategie kann sich dann sehen lassen: Handbuch PR 24 Dezember 2000 5 1.311 Inner Relations: Change Management Erfolgreicher interner Kommunikation kommt so ein entscheidender Beitrag zum Wertschöpfungsvermögen des Unternehmens zu. Die Kommunikationsexperten übernehmen dabei besonders in Verände- rungsprozessen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Die Rolle der Kommunikationsexperten Eine in 60 großen deutschen Unternehmen mit den Kommunika- tionsmanagern durchgeführte Studie der PR-Agentur MasterMedia Berlin zeigt, dass der Stellenwert der internen Kommunikation in Veränderungsprozessen grundsätzlich als »hoch« bis »sehr hoch« eingeschätzt wird. Wer noch immer glaubt, interne Kommunikation ziele wie früher auf reines Informationsmanagement ab, der irrt gewaltig. Transparenz und die Verfügbarkeit von Informationen sind zwar weiterhin eine wichtige Bedingung in Veränderungsprozessen. Dies ist aber keines- falls ausreichend dort, wo Identifikation und Mobilisierung gefragt sind. Nicht jede Veränderung wird von den Mitarbeitern als Chance begriffen – zumal sie oft in einer Phase initiiert werden muss, in der alles für das Unternehmen und die Mitarbeiter scheinbar gut läuft.