Muss der Veränderungsprozess gemanagt werden?

Muss der Veränderungsprozess gemanagt werden? „When you are finished changing, you are finished.” Benjamin Franklin Jede Organisation muss sich verändern – nicht nur, um zu überleben, sondern auch, um ihre Relevanz in einer Welt intensiver Konkurrenz, beständigen wissenschaftlichen Fortschritts und schneller Kommunikation zu behalten. Veränderungsbemühungen sind häufig begleitet von Fragen: • Woher wissen wir, wann Veränderung notwendig ist? • Wie erfahren wir, welche Art von Veränderung notwendig ist? • Wie können wir Veränderung effektiv managen? • Wie wissen wir, ob unsere Bemühungen die gewünschten Wirkungen hervorrufen? • Sind die von der Veränderung hervorgebrachten Wirkungen tatsächlich wünschenswert? Eine der größten Herausforderungen für Manager ist es, Veränderungen zu initiieren und sie auch zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Aber eine genauso große Herausforderung kann „Change“ für diejenigen bedeuten, von denen man erwartet, dass sie sich an der Veränderung beteiligen. Veränderung gehört zur Organisation genauso wie zum menschlichen Leben. Mehrere Faktoren können organisatorische Veränderung notwendig machen, wie z. B. neue Konkurrenz im Markt oder neue Nachfragen durch Kunden. Diese von außen einwirkenden Kräfte können für höhere Wirkungsgrade, besseren Service oder innovative Produkte sorgen. Sie schaffen viele greifbare Vorteile, einschließlich verbesserter Wettbewerbsfähigkeit, besserer finanzieller Leistung, höherer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Es kann jedoch geraume Zeit dauern, bis diese Vorteile zum Tragen kommen und erkennbar sind, und die Übergangszeit ist gewöhnlich begleitet von Spannungen, vermeintlichem Chaos und Ungewissheit. Nicht jedes Individuum in der Organisation wird persönlich von der Veränderung profitieren, einige werden Leidtragende der veränderten Situation sein, besonders wenn Aufgaben neu strukturiert werden oder Jobs wegfallen. Ein immer öfter zu hörender Einwand richtet sich daher auch gegen die wie selbstverständlich angenommene Harmonieprämisse, wonach Mitarbeiterziele und Effizienzziele des Unternehmens bei Neugestaltungen grundsätzlich zur Deckung gebracht werden können. Ein weiterer Diskussionspunkt ist unser bisheriges Wandelverständnis. Durch unsere Terminologie im Unternehmensalltag (z.B. Changeprojekt), wird der Eindruck vermittelt, dass der Wandel im Unternehmen ein Ausnahmezustand ist. Dem Wandel wird ein Sonderstatus zugewiesen: die Ausnahme von der Regel. Ordnung und Stabilität werden zur Regel erklärt, Veränderung wird dagegen als ein Zustand von Chaos und Ungewissheit betrachtet, der schnell und professionell beendet werden muss, um nur wieder in den natürlichen Ruhezustand zurückzukehren. Dieses Grundverständnis ist zumindest fragwürdig. Die Realität sieht eher danach aus, dass fortwährende Veränderung die einzige Überlebensgarantie für Unternehmen bietet. Warum ist es wichtig, den Veränderungsprozess aktiv zu gestalten? Angesichts der Tatsache, dass viele Erkenntnisse über richtige und eher falsche Vorgehensweisen, über Fehlermöglichkeiten und zum Scheitern verurteilte Veränderungstaktiken vorliegen, ist es zumindest verwunderlich, dass das Scheitern von Veränderungen noch immer eher die Regel als die Ausnahme ist. Erst allmählich setzt sich die Einsicht durch, dass die hohe Misserfolgsrate mit der Art und Weise des Wandels zu hat, dass die Veränderung in Organisationen sozusagen eine Kunst für sich ist. Um die zyklische Falle „Erfolg-Misserfolg-Wiedergeburt“ zu vermeiden, müssen Unternehmen Kompetenz in Bezug auf Veränderungsmanagement entwickeln. Der Veränderungsprozess muss gemanagt werden, um die Organisation in Richtung Vision und der erklärten Ziele zu entwickeln. Es gibt viele Beispiele von Organisationen, die ambitionierte Veränderungsinitiativen lanciert haben, die auf ausgezeichneten Ideen basierten, aber nie vollständig realisiert wurden, weil sie nicht angemessen gemanagt wurden. Im besten Fall bewirkt eine schlecht umgesetzte Veränderung nichts. Außer, dass die Planungsarbeit verschwendet wurde. Aber im schlimmsten Fall kann eine nicht angemessen gemanagte Veränderungsinitiative unbeabsichtigte, nachteilige Effekte haben, wie zum Beispiel schlechte Moral, Verlust des Vertrauens in das Management, Missgunst und niedrige Produktivität. Folglich ist das Management der Veränderung ebenso wichtig wie der Inhalt der Veränderung selbst. Welches sind die entscheidenden Aktivitäten, um Veränderung zu managen? Wie überall, gibt es auch hier keine „one-size-fits-all“ Formel. Welchen Weg Sie beschreiten, hängt vor allem ab von: • der Unternehmenskultur • der Geschichte des Unternehmens • der Natur der Veränderung Als kleinsten gemeinsamen Nenner aber sollten Sie versuchen, Flexibilität in die Organisation zu bringen, (in die Mitarbeiter, Technologie, Systeme und das Denken), um ein Arbeitumfeld zu schaffen, das offen ist für Veränderungen und fähig, sie auch anzunehmen. Im Folgenden sind einige Schlüsselfaktoren aufgeführt, die Ihnen helfen können, dieses Ziel zu erreichen. Vorbereitungsphase Dringlichkeit für die Veränderung herstellen Wer kein Problem sieht, hat auch keine Lust, sich mit der Lösung zu beschäftigen. Die Tatsache, dass das Management Handlungsbedarf erkennt, überträgt sich nicht von selbst auf die Mitarbeiter. Es ist eine Illusion, dass man allein durch die Präsentation einiger Folien mit Zahlen und Grafiken den nötigen Leidensdruck erzeugen könnte. Die Kernfrage lautet hier: Was ist der Anlass für die Veränderung? Darauf müssen Sie eine nachvollziehbare Antwort finden! Schaffen Sie eine ausreichend mächtige Führungskoalition für die Veränderung. Die Bereitschaft zum Mitmachen, das Commitment für Veränderung beginnt gewöhnlich bei einer kleinen Gruppe von „Gläubigen“ der Changeinitiative. Diese Gruppe findet sich gewöhnlich auf einer höheren Ebene im Unternehmen, einflussreiche Manager, die Glaubwürdigkeit und persönlichen Einfluss in die Veränderungsinitiative einbringen. Ihre Beteiligung wird von außen als ein Beweis für die Ernsthaftigkeit des Veränderungswillens gesehen und spielt deshalb eine bedeutende Rolle. Ein weiterer Vorteil: Diese Leader können der Veränderungsinitiative allein kraft ihres Amtes Ressourcen und Belohnungen beisteuern. Früh im Veränderungsprozess müssen diese „Gläubigen“ eine größere Gruppe von „noch schwankenden Teilnehmern“ gewinnen, die sich nicht unbedingt auf dem gleichen Verpflichtungslevel für die Veränderung befinden, die sich aber an der Initiative aus Treue zur Organisation beteiligen möchten. Werden die ersten Erfolge sichtbar, können Sie davon ausgehen, dass sich die typischen „Abwarter“ nach und nach für die Initiative einsetzen. Zuletzt können Sie evtl. noch einige „Widerständler“ für die gemeinsame Sache gewinnen, finden Sie sich jedoch damit ab, dass es auch Mitarbeiter geben wird, die den Changeprozess nie unterstützen werden. Analysephase Eine motivierende Vision und klare Ziele anbieten Aber wie entsteht eine kraftvolle, sinnhafte Vision? Weil sie in die Zukunft gerichtet ist, meinen viele, dass eine Vision mit Hilfe eines strukturierten Planungsprozesses zustande kommt: entwerfen, organisieren, einführen, controllen. Wir haben nie beobachten können, dass auf diese Art und Weise eine inspirierende, mitreißende Vision gefunden wurde. Das Entstehen einer Vision hält sich an keinen Stundenplan und keinen Prozess. Sie ist eher emotional als rational. Sie erfordert Toleranz für Unordnung, Mehrdeutigkeit und Rückfälle. Ein gemeinsames Bild von der Zukunft zu haben verhindert nicht die Spannungen und Konflikte im Veränderungsprozess, aber sie hilft den konkurrierenden Gruppen im Unternehmen, sich angemessen auszutauschen und zu verhandeln. Ohne eine gemeinsame starke Vorstellung von der Zukunft verlieren Menschen sich oft in den typischen „Ich-gewinne-du-verlierst“–Kämpfen, die ein ganzes Unternehmen paralysieren können. Daher müssen Führungskräfte eine Vision aufzeigen, die ausreichend konkret ist, attraktiv für die Stakeholder, anspruchsvoll und doch erreichbar. Sie hilft den Mitarbeitern, sich neue Möglichkeiten für das Unternehmen vorzustellen, als ein Ganzes und für sich als Mitglieder der Organisation. Sprechen Sie klare, spezifische und realistische Ziele und Strategien aus. Eine Vision kann Menschen zwar anregen, aber Strategien und spezifische Ziele sind notwendig, um sie zu führen. Darüber hinaus helfen klare Ziele den Fortschritt während des Veränderungsprozesses zu messen. Wenn Sie die den Wandelprozess antreibende Vision nicht in 5 Minuten erläutern können und damit weder Verstehen noch Interesse erzeugen, haben Sie ein Problem. JOHN KOT T E R Akzeptanz / Kräftefelder diskutieren Identifizieren Sie Barrieren, die die Veränderung behindern könnten und entwickeln Sie Strategien, um sie zu überwinden. Viele Arten von Barrieren können auftreten – interne, externe, psychologische, kulturelle, systemische, technische und logistische – sie können den Veränderungsprozess hemmen oder komplett blockieren. Sind die hemmenden Faktoren aber erst einmal identifiziert, müssen Sie sich in dieser Phase Taktiken für das Umschiffen der „Klippen“ erarbeiten. Sie zu ignorieren schafft Verstimmung, Misstrauen und Unsicherheit. Schnüren Sie Aktions-, Verhandlungs-, und Kommunikationspakete. Ein gut strukturiertes Hilfsmittel in dieser Phase des Veränderungsprozesses ist die Kräftefeldanalyse.