Restrukturierung - Geschäftsoptimierung 2010

KAPITEL III – IM FOKUS: RESTRUKTURIERUNG Restrukturierung Geschäftsoptimierung 2010 Von Markus Wiederstein und Thomas Brand Die Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit, eine höhere Effizienz bei der Nutzung des Betriebskapitals und der Aufbau der Wettbewerbsfähigkeit stehen für viele Unternehmen im Jahr 2010 auf der Restrukturierungsagenda. A ls Anfang 2009 die Geschäftsführungen der meisten produzieren- den Unternehmen in Krisensitzungen tagten, ging es um Kostensen- kung und Verbesserung der Cash-Positionen. Als sich die Krise im Jahres- verlauf verschärfte, rückte die Anpassung von Kapazitäten in den Vorder- grund (auf Basis von in weiten Teilen nicht mehr vorhersagbaren Markt- entwicklungen). Restrukturierung wurde zum Begriff der Stunde. Herausforderungen 2010 Nach dem Einbruch der Aufträge im Jahr 2009 muss 2010 nun die Zukunft neu gestaltet werden. Maschinen- und Anlagenbau sowie Chemie- und Automobilindustrie haben 2009 die Talsohle durchschritten, aber es herrscht weiter Unklarheit über künftige Wachstumsszenarien und deren Auswirkungen auf 2010 und die folgenden Jahre. U-, V- und L-Profil der Wachstumsszenarien sind hier das Schlüsselwort. Herausforderungen für die produzierende Industrie Markus Wiederstein ist Der Maschinen- und Anlagenbau muss sich mit dem Wettbewerb aus Mitglied der Geschäftsleitung Fernost auseinandersetzen und sich als Weltmarktführer in Qualität und der PA Consulting Group in Innovationskraft noch weiterentwickeln. In China werden so viele Inge- Frankfurt am Main. nieure wie nirgendwo in der Welt ausgebildet (manche sprechen von ei- ner Million Hochschulabgängern mit Ingenieurstudium pro Jahr). Dies wird die derzeitige Innovationskraft des deutschen Maschinen- und Anla- genbaus auf den Prüfstein stellen. Im Automobilbau muss, neben dem Abbau der Überkapazitäten und der schnellen Anpassung an die Marktlage, Kapital beschafft werden, um Pkw der neuen Generation (Hybrid, neue Verbrennungsmotoren und Elektro- Thomas Brand ist Beratungs- antriebe gepaart mit Leichtbaukonzepten) zu bauen und zu vermarkten. experte für Restrukturierung bei Dabei bieten sich den Automobilherstellern viele Antriebskonzepte – um der PA Consulting Group in jedoch langfristig zu überleben, müssen jetzt die richtigen Auswahlpro- Frankfurt am Main. zesse gestartet werden. Dies geschieht auch vor dem Hintergrund, sich in 204 CONSULTING 2010 KAPITEL III – IM FOKUS: RESTRUKTURIERUNG Krisensituation und Szenarien in der produzierenden Industrie Entwicklung Typische Szenarien Betroffene Industrien 100% Szenario 1: – Konsumgüterindustrie 1 bis 2 Jahre Krise – Chemieindustrie – V-Krise – Szenario 2: – Automobilbau 2 bis 4 Jahre Krise – Anlagenbau – U-Krise – Szenario 3: 50% Andauernde Krise – Nutzfahrzeuge – L-Krise – 2008 2009 Auftragseingang im deutschen Maschinenbau Verkaufszahlen Automobilbau Auftragseingang Chemieunternehmen Quelle: PA Consulting Group Zukunft durch Technologieführerschaft von Fahrzeugen aus Niedriglohn- ländern abzusetzen. Und die chemische Industrie muss die Betriebsstrukturen für den verän- Die Chemiebranche muss sich derten Rohstoffbedarf über die Weltregionen anpassen. Die Chemieunter- an den global veränderten nehmen müssen sich zudem weiter in den aufstrebenden Märkten posi- Rohstoffbedarf anpassen tionieren, um auch dort langfristig erfolgreich zu sein. Und wieder steht für alle der Begriff Restrukturierung an vorderer Stelle, um die Unternehmen unter dem Eindruck des Geschäftseinbruchs im Jahr 2009 auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. Wesentliche Treiber der Restrukturierungen sind drei Dimensionen: Steigerung der operativen Leistungsfähigkeit Die erste Dimension bildet die Verbesserung der operativen Leistungsfä- higkeit mit Elementen wie Kostensenkung, Kapazitätsanpassung und -verlagerung. Die Krise bot 2009 die Möglichkeit, alle operativen Tätigkei- ten unter die Lupe zu nehmen und Einschnitte vorzunehmen, die zuvor nicht möglich waren. Die Umsetzung dieser 2009 beschlossenen Maß- nahmen gilt es 2010 konsequent voranzutreiben. Die heiße Diskussion über die Veränderung der Fertigungsnetzwerke wird ebenfalls weitergehen – Verlagerungsoptionen von Produktion in „Best Cost Countries“ können in der Krise leichter umgesetzt werden. Wenn je- CONSULTING 2010 205 KAPITEL III – IM FOKUS: RESTRUKTURIERUNG Hebel zur Verbesserung der operativen Leistungsfähigkeit Hebel Finanzielles Potential Implementierungshorizont Entwicklungs- Direct 12 bis 24 1 bis 5% effizienz EBIT impact Monate Einkaufs- Direct 6 bis 15 2 bis 7% effizienz EBIT impact Monate Effizienz der Direct 4 bis 12 3 bis 8% Produktionskosten EBIT impact Monate Effizienz des Direct 6 bis 18 2 bis 5% Produktionsoverheads EBIT impact Monate Gemeinkosten- Direct 3 bis 12 1 bis 5% effizienz EBIT impact Monate Quelle: PA Consulting Group doch mittelfristige Kostenvorteile der Auslandsaktivitäten nicht mehr oder nur marginal vorhanden sind, wird auch über Rückverlagerung zu sprechen sein. Rückverlagerung oder auch Insourcing der Wertschöp- fungsstufen von angeschlagenen Zulieferern kann die Auslastung lokaler Werke während der Konjunkturerholung absichern – Mitarbeiteranpas- sungen wären so zu vermeiden. Nach einer Kapazitätsbereinigung werden auch in 2010 Einkaufsoptimie- rung, Produktionseffizienzsteigerung und effizientes Innovations- management wieder in den Vordergrund rücken. Auch die Flexibilisierung der Lieferkette ist von großer Bedeutung, da in Zeiten schwankender und unplanmäßiger Nachfrage die Unternehmen effizient und effektiv auf diese Veränderungen reagieren müssen.