Wandel folgt Wandel

Pleon – Wandel folgt Wandel Wandel folgt Wandel Europäer beraten Europäer. | Folge 11: Ralf Langen über Change Management in Unternehmen. | Von Ralf Langen Pleon ist ein neues europäisches Beratungsunternehmen. Seine Vision ist ungewöhnlich: Die Intelligenz der einzelnen Länder und Regionen für eine gemeinsame Netzökonomie nutzen. Aus vielen mentalen und kulturellen Knoten soll ein gemeinsames, länderübergreifendes Netz- werk entstehen. Ohne Hierarchie und Dominanz von oben. Ein euro- päisches Unternehmen, das den sprichwörtlich ehrgeizigen Versuch unternimmt, ein Omelett zu backen, ohne Eier zu zerschlagen. In den nächsten Monaten begleiten wir diese einmalige Mission mit Repor- tagen und Essays. Aus einem Europa, in dem zusammenwächst, was zusammengehört. W ir leben im schnellsten Wirtschaftszeitalter, das es je gab. Die Be- schleunigung hat enorme Ausmaße erreicht. Sie wird getrieben von der Eigendynamik der Märkte, fortschreitender Globalisierung, der Politik, den Anforderungen der Finanzmärkte und der Technologieentwicklung. Der Erfolg zukunftsfähiger Unternehmen lässt sich daran ablesen, wie sie das Tempo und den Umfang dieser Veränderungen mitgehen können. Denn eines ist sicher: Wer sich gegen den fundamentalen Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft stellt, gefährdet seine Existenz. Noch schlimmer: Wer sich am Bestehenden festklammert, geht unter. Ein Ende dieser Change-Kultur ist nicht in Sicht. Im Gegenteil: Auf Wandel folgt immer neuer Wandel. Für die Unternehmen hat dies markante Folgen, denn in Change-Pro- Ralf Langen (München) zessen spitzen sich eindeutige Fragestellungen zu: Wie stellt sich das ist Partner bei Pleon Kohtes Klewes. Unternehmen strategisch auf und wie verändert es seine Strukturen? Welche Firmenkultur wird angestrebt? Wie lassen sich neu geschaf- fene Einheiten oder akquirierte Unternehmen in die bestehende Kultur reibungslos integrieren? Wie optimiert man Geschäftspro- zesse, um schneller, besser, kostengünstiger am Markt zu agieren? Wie verbessert man den Innovationsgrad seiner Produkte und Dienst- leistungen? Wie verändert man die „Route to Market“, ohne den Kundenfokus zu verlieren? Und wie gelingt es, im Unternehmen eine neue Art zu denken, zu fühlen und zu arbeiten auf Dauer zu stellen? Change Management findet immer auf drei Ebenen statt: erstens neue Produkte und Märkte entwickeln, zweitens die Wertschöpfung verbessern und drittens Werte schaffen. Im Klartext: Profitabel und innovativ sein sowie gleichzeitig eine Unternehmenskultur als Ent- faltungslinie anbieten, mit der sich Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Shareholder vernetzen können. Change Management ist also nur dann erfolgreich, wenn es einer- seits das Erreichen der strategischen Unternehmensziele unterstützt, andererseits Identität stiftet und Orientierung bietet. Und genau an dieser Stelle wird es kniffelig. Denn beide Ebenen sind heute nicht © changeX Partnerforum [14.12.2004] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved. www.changeX.de 1 Pleon – Wandel folgt Wandel mehr so ohne weiteres kompatibel: Viele Unternehmen agieren im Entweder- oder. Sie entlassen Mitarbeiter, setzen auf Outsourcing oder Offshoring, um ihre Gewinnsituation zu verbessern. Interne Unternehmenswelten werden brüchig, bislang Vertrautes und Gewohntes wird in Frage gestellt. Deshalb herrscht vielerorts eine Angstkultur. Die Folge: Das gegenseitige Misstrauen steigt. Und dies verhindert den Aufbau einer attraktiven Unternehmens- kultur sowie eines Vertrauensfundaments. Der Charakter eines Change-Prozesses und das Management der Verände- rungen müssen daher immer konstruktiv sein. Sonst wird aus vollmundigem Change- schnell ein kleinlautes Krisenmanagement. Wegen des hohen Ver- änderungstempos in Wirtschaft und Gesellschaft sind Unternehmen in Zukunft mehr denn je auf ein Vertrauensverhältnis zu ihren Stake- und Shareholdern angewiesen. Die Firmen müssen dafür sorgen, dass diese Ak- teure ein klares Bild vom Unternehmen und seiner Leistungsfähigkeit haben und loyal sind. Und sie müssen die Menschen im Unternehmen mit „Identi- tät“ versorgen. Das heißt: Alle Mitarbeiter müssen wissen, welche Leistung sie persönlich zum Großen und Ganzen beisteuern, was die nächsten Etappen- ziele ihres Unternehmens sind und warum es für alle wichtig ist, dass diese Ziele erreicht werden. Denn: Sich integriert und anerkannt fühlen ist heute für Mitarbeiter mehr wert als die Höhe des Gehaltsschecks. Aufgrund dieses Sowohl-als-auch bedürfen alle diese Change-Prozesse Intelligentes Management einer intensiven Kommunikation. Nach innen wie nach außen. Warum? der Kommunikation. Ganz einfach: Kommunikation ist nicht nur das Schmiermittel aller inno- vativen, sozialen und mentalen Prozesse in einem Unternehmen. Es macht Veränderungsprozesse durchschau- und damit erklärbar. Kommunikation ist aber auch ein strategischer Stellhebel für das Management, gerade in Zeiten der wertorientierten Unternehmensführung. Kommunikation ist damit der wesentliche Erfolgsfaktor für jedes Change Management, ganz gleich, ob es sich um „dramatische“ Umbauprozesse wie Fusionen, Firmenabspaltungen, Restrukturierungen oder Repositionierungen oder um weniger dramatische Transformationsprozesse wie eine strategische Neuausrichtung oder die Ver- besserung des Innovationsprozesses handelt. Intelligentes Management der Kommunikation ist eine zentrale Anforderung an die moderne Unterneh- mensführung. Pleon bietet hierfür das richtige Rüstzeug. Und dieses Rüstzeug stellen wir als externe Spezialisten bei dramatischen oder weniger dramatischen Change- Projekten verlässlich zur Verfügung. Als europäisches Beratungsunternehmen ist die Practice Group Change & Internal ein internationaler Knotenpunkt für das notwendige Diagnose-, Erfahrungs- und Lösungswissen. In den letzten zehn Jahren haben wir all jene Diagnose-Tools und Research-Ansätze konti- nuierlich weiterentwickelt, die kritische Issues und konkrete Barrieren recht- zeitig in den Blick rücken. Für Managemententscheidungen in mehrdeutigen Situationen mit unklarer Entwicklungsrichtung setzen wir auf nachvollzieh- bare Szenarien und eine professionelle und präzise Story-Modellierung für den gesamten Veränderungsprozess. Wir entwickeln maßgeschneiderte Platt- formen und kommunikative Formate für den wirkungsvollen Auftritt von Vorständen und Topmanagement, um dem Prozess Dynamik und Richtung zu verleihen. Mit Coachings und Trainings unterstützen wir die wesentlichen Akteure im Change-Prozess. Und ausgestattet mit einer profunden Kenntnis der „Best Practices“ im Kommunikationsmanagement sorgen wir für die Optimierung oder Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation. Denn eine neue Art, an die Dinge heranzugehen, eine Veränderung im Denken, Fühlen und Handeln braucht immer auch eine neue Kommuni- kation. Das beginnt bei der Entwicklung neuer Inhalte für die interne und externe Kommunikation und reicht bis zur Organisationsberatung für die © changeX Partnerforum [14.12.2004] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved. www.changeX.de 2 Pleon – Wandel folgt Wandel Schlüsseldisziplinen der Kommunikation. Controlling bei der Umsetzung sowie ein fundiertes Monitoring der Kommunikationswirkungen runden den Baukasten ab. Kommunikation im Change-Prozess wird nicht am grünen Tisch entwickelt, A consistent way of doing things. geschweige denn umgesetzt. Wir setzen daher bei allen Change-Mandaten auf „Dynamic Teaming“ mit der Kundenseite, arbeiten vor Ort in den Struktu- ren der Unternehmen und aktivieren ihre Ressourcen im Dialog mit unseren Auftraggebern. Dabei verstehen wir uns als strategische Berater für das Mana- gement, als Übersetzer der strategischen Storys für alle Stakeholder und sorgen als operative Kommunikationsmanager zugleich für die effiziente Umsetzung klarer Programme. Eine solche Vorgehensweise stellt hohe Anforderungen an unsere Berater. Sie müssen über exzellentes Prozesswissen, ein solides Verständnis unterneh- merischer Führung, umfassendes Kommunikations-Know-how und hervor- ragende Coaching-Qualitäten verfügen. Change ist bei Pleon deshalb in erster Linie ein „Senior Business“, praktiziert von Beratern auf Partner- oder Senior-Consultant-Level, die mit gut ausgebildeten Teams zusammenarbeiten. Qualitätsmanagement in eigener Sache hat daher einen hohen Stellenwert: Unsere Berater aus ganz Europa treffen sich und tauschen sich regelmäßig aus, um Methoden und Werkzeuge zu verbessern. Das Schlüsselkonzept heißt auch hier: „Practices“. Schließlich bedeutet „Practice“ nichts anderes als „a consistent way of doing things“, auch und gerade beim Change Management. Welche Trends sind im vielfältigen Beratungsfeld des Change Management heute erkennbar, wenn man wie wir von der Kommunikations- seite auf die Veränderungsprozesse in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft schaut? 1. It’s reputation, stupid! Die Wirtschaft rückt seit einigen Jahren ganz deutlich in den Fokus morali- sierender Debatten in Medien und Gesellschaft. Vertrauenswürdigkeit und die Legitimität unternehmerischer Entscheidungen sind nicht zuletzt dank einer ganzen Serie von Skandalen à la Enron, Mannesmann/Vodafone, Parmalat oder Arthur Andersen gefährdet. Der Handlungsspielraum von Vorständen und Topmanagern wird zunehmend moralisch eingeengt, Kate- gorien der „guten Unternehmensführung“ (Good Corporate Governance) spielen auch bei Kauf- und Investitionsentscheidungen zunehmend eine Rolle. Das setzt die Spitzenvertreter der Unternehmen unter Druck, sie stehen unter permanenter Beobachtung einer kritischen Stakeholder-Society. Strate- gische Veränderungen, radikale Richtungswechsel und Anpassungen der Unternehmenslogik müssen nicht mehr einfach nur gut begründet, sondern sehr differenziert auf die Erwartungshaltung verschiedener Zielgruppen fokus- siert werden.