Workbook Change Management

978-3-7910-2860-6 Vahs/Weiand, Workbook Change Management © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 1 Change Management – Grundlagen erfolgreichen Unternehmenswandels 1.1 Formen des Unternehmenswandels In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren haben in vielen Unternehmen Veränderungen stattgefunden, die weitaus umfassender und tiefgreifender waren als die »Neu- und Umstrukturierungen« der Vergangenheit. Dieser Wandel führt mit Blick auf die grundle- gend veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen in vielen Branchen zu einer Neu- bestimmung der Erfolgsposition des sich verändernden Unternehmens. »Reorganisatio- nen« im Sinne von Struktur- und Kostenanpassungen, wie sie früher vielfach durchgeführt worden sind, reichen für eine nachhaltige Zukunftssicherung nicht mehr aus. Es geht um weit mehr als um schnelle Rationalisierungseffekte. Die Veränderung von Unternehmen ist zu einer Angelegenheit geworden, die sowohl die strategische Ausrichtung des Unter- nehmens als auch seine Organisation, seine gelebte Kultur und die eingesetzten Systeme und Technologien gleichermaßen betrifft. Sie ist damit auch zu einer Daueraufgabe geworden, der sich alle Organisationsmitglieder stellen müssen. Folglich kommt dem ziel- gerichteten Unternehmenswandel heute und in Zukunft eine außerordentliche Bedeu- tung zu. Nach einer branchenübergreifenden Change-Management-Studie, an der sich 122 Füh- rungskräfte, Change-Manager und Projektleiter beteiligt haben, halten rund 90 % der Befragten Change Management für ein »sehr wichtiges« oder »wichtiges« Thema und damit für eine zentrale Managementaufgabe (vgl. Capgemini 2007: 13). Der frühere, lang- jährige CEO von General Electric, Jack Welch, hat diese Situation mit den folgenden Wor- ten beschrieben: »Drive change or it will drive you« (zitiert nach Picot /Freuden- berg / Gaßner 1999: 1). Unternehmen wie beispielsweise Henkel oder Nestlé haben den Anspruch, den Wandel aktiv zu gestalten und die sich bietenden Chancen konsequent zu nutzen (vgl. die beiden folgenden Praxisbeispiele). Praxisbeispiel: Henkel will den Wandel aktiv gestalten Das Beispiel des überwiegend im Konsumgütermarkt tätigen Unternehmens Henkel zeigt, dass ein »business as unusual« heutzutage der Standard in den allermeisten Branchen ist (vgl. Henkel AG & Co. KGaA 2009: 1, 47): »Wir verstehen Veränderungen als Chance. Alles wandelt sich: Ansprüche, Kundenbe- dürfnisse, Konsumverhalten, Märkte und vieles mehr. Kraft und Mut, frühzeitig auf Verän- derungen zu reagieren, prägen unser Unternehmen. Wir haben den festen Willen, für Markt und Kunden die Besten zu sein und gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen.« Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, schult Henkel seine Führungskräfte kontinuierlich zu Themen wie Leadership und Change Management und bereitet sie so auf die aktive Wahrnehmung ihrer Rolle in den laufenden und kommenden Veränderungspro- zessen vor. Praxisbeispiel: Wandel als Bestandteil der Leadership bei Nestlé Auch der Schweizer Nestlé-Konzern betrachtet die Fähigkeit zum Wandel als Chance, um selbst in globalen Krisensituationen von schnellen Veränderungen profitieren zu können (vgl. Nestlé S. A. 2003 11, Nestlé S. A. 2009: 2): 2 1 ChangeManagement –GrundlagenerfolgreichenUnternehmenswandels »Indeed, we believe that Nestlé is better-placed than most, not only to ride the waves of this crisis with confidence, but also to benefit from what will be a period of rapid change and evolution«. Um diese Wandlungsfähigkeit zu erhalten, setzt das Unternehmen in seinen »Manage- ment and Leadership Principles« bei seinen Führungskräften unter anderem auf den Mut zur Eigeninitiative, die Bereitschaft zu einem lebenslangen Lernen und zur Kollektivie- rung des vorhandenen Wissens sowie auf die Fähigkeit zur Motivation und Entwicklung der ihnen unterstellten Mitarbeiter. Zu den Anforderungen an die Nestlé-Manager gehört demnach auch: »Willingness to accept change und the ability to manage it«. Die Entwicklung von Unternehmen und der organisatorische Wandel sind komplexe Pro- zesse mit einer vielschichtigen Problematik, die beispielsweise sowohl Fragen der Pro- dukt- und Marktstrategie als auch der Gestaltung der Führungsorganisation und der Moti- vation der Mitarbeiter umfasst. Derartige Veränderungsprozesse stellen das Management regelmäßig vor schwierige Aufgaben, deren Bewältigung über die Zukunftsperspektiven des betreffenden Unternehmens entscheidet. Darüber hinaus sind sie häufig mit hohen Kosten verbunden. So investierten die Fortune-100-Unternehmen zwischen 1980 und 1995 durchschnittlich jeweils rund 1 Mrd. US-Dollar in Reorganisationsprojekte (vgl. Picot / Freudenberg / Gaßner 1999: 1). Während erfolgreiche Veränderungen die Basis für ein weiteres Wachstum bilden, kön- nen fehlgeschlagene Veränderungsprozesse im ungünstigsten Fall zur Liquidation des Unternehmens führen. Das folgende Zitat aus dem »Economist« zeigt, dass der Wandel im Denken und Handeln als Herausforderung für alle Führungskräfte keinesfalls unterschätzt werden sollte (zitiert nach Reiß 1997: 3): »Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things is either a liar, a management consultant, or both«. Nun sind die Unternehmen aller Branchen und Größenklassen laufend Wandlungspro- zessen unterworfen. Viele strukturelle Veränderungen sind nicht beabsichtigt, zufällig und bleiben lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt. Ein derartiger ungeplanter orga- nisatorischer Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverständliches. Das wusste schon der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos (etwa 540–480 v. Chr.), als er feststellte, dass alles in einem ständigen Wechsel begriffen sei, in einem »Strom des Entstehens und Vergehens« (griech. »panta rhei«: »Alles fließt«). Als alternative Handlungsweisen gegen- über dem ungeplanten Wandel kommen ein passiv-abwartendes oder ein reaktiv-handeln- des Verhalten infrage, wobei die Reaktionen im Allgemeinen darauf gerichtet sind, den ursprünglichen und durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wie- derherzustellen. Demgegenüber umfasst der geplante organisatorische Wandel alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und ziel- gerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteige- rung. Strukturelle Veränderung in einem so verstandenen Sinn meint die aktive Entwick- lung der Organisation als Höher- und Weiterentwicklung, beispielsweise von bestimmten Eigenschaften, Fähigkeiten oder Beziehungen. Die grundlegende Fragestellung eines Managements des (geplanten) Wandels hat Nobert Thom treffend wie folgt formuliert (Thom 1996: 5): »Wie können Unternehmungen den Herausforderungen eines sich häu- fig, unregelmäßig und fast unvorhersehbar wandelnden Umsystems begegnen sowie durch ein pro- und reaktives Vorgehen ihr langfristiges Überleben und ihre fortlaufende Zielerreichung sichern?« (vgl. auch Lippitt 1982: 52, Sonntag 1996: 5). Eine knappe, aber richtungweisende Antwort gibt der amerikanische Managementwissenschaftler Peter F. Drucker: »Niemand kann den Wandel managen. Wir können ihm nur einen Schritt voraus sein« (Drucker 2005: 109). 1.1 FormendesUnternehmenswandels 3 Unabhängig davon, ob es sich um einen geplanten oder um einen ungeplanten Unter- nehmenswandel handelt, kann die Veränderung ein unterschiedliches Ausmaß anneh- men (vgl. folgende Abbildung aus Vahs 2009: 277). Komplexität Intensität Wandel 2. Ordnung (radical change) Wandel 1. Ordnung (gradual change) Angst der Betro enen Abbildung1.1:Wandel1.und2.Ordnung Bei einem Wandel 1. Ordnung (gradual change, evolutionärer/adaptiver Wandel) »erfolgt lediglich eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Verän- derung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationssche- mas« (Staehle 1999: 900). Es findet also keine grundlegende Umgestaltung der Unterneh- menswerte, der strategischen Ausrichtung, der Verhaltensnormen, der Prozesse und der Strukturen statt. Vielmehr handelt es sich in erster Linie um quantitative und evolutionär- kontinuierliche Anpassungen im Rahmen des Unternehmenswachstums, die sich auf ein- zelne Organisationseinheiten oder -bereiche beschränken. Die Intensität und die Komple- xität des Wandels sind überschaubar. Das Ganze erscheint logisch und rational. Die Angst der betroffenen Personen vor der Veränderung hält sich deshalb in Grenzen. Der Wandel 2. Ordnung (radical change, revolutionärer/transformativer Wandel) umfasst dagegen eine »einschneidende, paradigmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt, und zwar mit einer Änderung des Bezugsrahmens« (Sta- ehle 1999: 900). Der Wandel ist grundlegender, komplexer und vor allem qualitativer Natur (Paradigmenwechsel). Er umfasst die gesamte Organisation mit allen ihren Ebe- nen und erfolgt diskontinuierlich, revolutionär und gewissermaßen »von heute auf mor- gen«. Vieles erscheint irrational oder ist zumindest nicht unmittelbar (be-)greifbar. Ent- sprechend groß ist die Angst der Betroffenen vor derartigen fundamentalen Prozessen und ihren Auswirkungen, die einen weitreichenden »Bruch mit der Vergangenheit« (Turn- around) darstellen. Als ein weiteres Unterscheidungsmerkmal des Unternehmenswandels kann die Diffe- renzierung in »harte« Erfolgsfaktoren (z. B. Unternehmensorganisation und eingesetzte Systeme) und »weiche« Erfolgsfaktoren (z. B.

978-3-7910-2860-6 Vahs/Weiand, Workbook Change Management © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de)  V Vorwort der Verfasser »Change Management« ist für viele Menschen in den letzten Jahren zu einer Art »Zauber- wort« geworden, das – je nach persönlichem Erfahrungshintergrund – mit positiven oder negativen Erwartungen erfüllt ist. Während die einen glauben, dass es für geplante Verän- derungen einen »one best way« gibt, sehen die anderen den Unternehmenswandel als einen äußerst individuellen und nur in Teilen planbaren Prozess an, der im betrieblichen Alltag vielfältigen Einflüssen und Belastungen ausgesetzt ist. Wandel wird damit für alle Beteiligten zu einem sowohl risiko- als auch chancenreichen Unterfangen. Angesichts der Bedeutung eines zielgerichteten und erfolgreichen Transformationsma- nagements haben wir unsere langjährigen Erfahrungen als Führungskräfte, Hochschulleh- rer, Coaches, Trainer und Berater in dem vorliegenden »Workbook Change Management« zusammengefasst. Den Schwerpunkt haben wir auf eine systematische, übersichtliche und kompakte Darstellung der für die Praxis relevanten Instrumente des Veränderungsma- nagements gelegt, die es den Verantwortlichen ermöglichen soll, in jeder Phase des Wan- dels das passende Werkzeug einzusetzen. Dementsprechend folgt die Gliederung des Buches  – nach einer Einführung in das Thema Change Management – dem typischen Verlauf von Veränderungsprozessen: Nach der Darstellung von Instrumenten für die Vorbereitungs-, Analyse- und Planungsphase werden Werkzeuge für die Implementierung der Maßnahmen vorgestellt. Dabei werden mit den Handlungsfeldern »Training und Partizipation«, »Informations- und Kommuni- kationspolitik« sowie »Commitment und Ziel-/Zeitvorgaben« genau diejenigen Themen angesprochen, die für einen erfolgreichen Wandel von besonderer Bedeutung sind. Schließlich präsentieren wir wichtige Instrumente zur Erfolgskontrolle und für die Initi- ierung und Begleitung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Die Erläuterung der einzelnen Instrumente folgt dabei stets der gleichen Logik. Dies erleichtert deren Verständnis und ermöglicht es, sich schnell einen Überblick über die für die jeweilige Situation am besten geeigneten Werkzeuge zu verschaffen. Ein besonderer Wert wurde von uns deshalb auch auf die praxisnahe und konkrete Beschreibung ihres Einsatzes anhand geeigneter Beispiele gelegt. Ein kleiner warnender Hinweis sei an dieser Stelle gemacht. Mit der routinierten Anwendung von Instrumenten kann auch einherge- hen, dass man selbst wichtige Veränderungen nicht mitbekommt, da jedes Instrument per se »blinde Flecken« aufweist: »Hat man nur einen Hammer als Werkzeug, dann erscheint jedes Problem als Nagel«. Außerdem ist jedes Instrument nur so gut wie seine Handha- bung. Es ist also bei allen Vorteilen der zielgerichteten Nutzung von Instrumenten auch Vorsicht angebracht. Achim Weiand hat in diesem Kontext im Wesentlichen die Instru- mente der »weichen« Erfolgsfaktoren und Dietmar Vahs vor allem diejenigen der »harten« Erfolgsfaktoren bearbeitet. Das vorliegende Buch wendet sich an alle, deren Aufgabe die Planung und die Durch- führung von Veränderungsmaßnahmen in Profit- und Nonprofit-Unternehmen ist, also sowohl an Führungskräfte als auch an Organisationsentwickler, Change-Agents, Coaches, Leiter von Veränderungsprojekten sowie interne und externe Trainer und Berater. Wir wünschen unseren Leserinnen und Lesern viel Erfolg bei ihrer schwierigen Auf- gabe, in einer immer turbulenteren Umwelt einen Beitrag für den Fortbestand ihres Unter- nehmens bzw. ihres Auftraggebers zu leisten. Über Anregungen und Ideen freuen wir uns! Gechingen/Ulm, im Mai 2010 Dietmar Vahs/Achim Weiand  VII Inhalt Vorwort der Verfasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V 1 Change Management – Grundlagen erfolgreichen Unternehmens- wandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Formen des Unternehmenswandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Was heißt »Change Management«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3 Erfolgsfaktoren des Unternehmenswandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.4 Phasen von Change-Prozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.5 Vorstellung des Referenzunternehmens Speedy GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2 Grundlagen und Vorbereitung – Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Auftrag und Auftragsklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2 Berater auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2.3 Beratungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.4 Betriebsrat/Personalrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.5 Change-Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.6 Change-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.7 Problembewusstsein schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.8 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.9 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.10 Unternehmenskultur verändern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3 Analyse und Diagnose – Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.1 Analyse der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.1.1 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.1.2 Delphi-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.1.3 Kundenbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.1.4 SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.1.5 Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.1.6 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.2 Analyse des kulturellen Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.2.1 Diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.2.2 Kraftfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 3.2.3 Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 3.2.4 Mitarbeiterbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.2.5 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 3.2.6 Stakeholder-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.2.7 Stakeholder-Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.2.8 Systemische Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3.2.9 Unternehmenskultur analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3.2.10 Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.3 Analyse des technisch-organisatorischen Systems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 3.3.1 Ablaufdiagramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 3.3.2 Arbeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 3.3.3 Aufgabenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 VIII Inhalt 3.3.4 Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .