Management des Ungewissen

18 | management Fahrplan für flexible Führung MANAGEMENT DES UNGEWISSEN Märkte brechen weg, Kunden wandern ab, Mitarbeiter gehen – im Managementalltag ist nichts mehr sicher. Management bedeutet heute: Führung in der Unsicherheit. Führungskräfte müssen ständig mit Unkalkuliertem umgehen, alte Strategien über Bord werfen, neue Pläne machen und dabei noch Sicherheit ausstrahlen. Geht das überhaupt mit System? Olaf Hinz behauptet: Ja! managerSeminare über die Frage, wie sich das Ungewisse planvoll managen lässt.* * In der nächsten Ausgabe von managerSeminare lernen Sie im Artikel „Sicher ist sicher“ einen Ansatz kennen, mit dem Unternehmen das Unplanbare planen: das HRO-Konzept. managerSeminare | Heft 160 | Juli 2011 management | 19 Foto: iStockphoto.de Preview: AIPläne aufgeben nach Plan: Wieso die chende Maß … Genauso hatte der Internet- dadurch, dass sich im Tagesgeschäft ein Kun- zentrale Devise beim Management des Ungewissen Versandhändler Amazon sein Weihnachts- denwunsch ändert. Was sich viele Manager nur scheinbar paradox ist AIFall aus der Praxis: Wie geschäft 2010 sicher anders vorgesehen und jedoch nicht ausreichend klarmachen: Die ein Handelsunternehmen nach einem neuen Modell nicht damit gerechnet, durch koordinierte Unwägbarkeiten und plötzlichen Änderun- Pläne macht AIUnentscheidbares entscheiden: Angriffe von Unterstützern eines ehemali- gen in ihrem Umfeld erfordern ein neues Warum die Kategorien „richtig“ und „falsch“ für Füh- gen Geschäftspartners lahmgelegt zu wer- Verständnis von Planung. Von bisherigen rungskräfte nicht mehr gelten AIOffenheit sticht den … Und sicher ging der Projektmanager Planungsmethoden, die auf Wiederholbar- Starrheit: Wie erfolgreiche Manager des Ungewissen eines deutschen Anlagenbauers von einem keit, Skalierung und gesichertem Wissen Ambiguitätstoleranz zeigen AIDas Unwägbare wäg- anderen Tagesablauf aus, als er eines Mor- beruhen, müssen sich Führungskräfte ver- bar machen: Vier Regeln für Management und Füh- gens die Mitarbeiter seines wichtigsten abschieden. rung in ungewissem Fahrwasser AIEine Frage der Unterlieferanten nicht mehr auf der Bau- Haltung: Wie Führung in uneindeutigen Situationen stelle antraf. Erst nach zwei Tage dauernden Nur scheinbar paradox: Einen Plan geübt werden kann Telefonaten stellte er fest: Die Firma war aufgeben per Plan übers Wochenende in die Abwicklung gegangen … Das bedeutet keineswegs, dass Manager C Im Herbst 2010 hatte der irische Premier- Daraus wird ersichtlich: Allein auf die gleich ganz auf sorgfältige Pläne verzichten minister seinen Auftritt beim Treffen der Effizienz und Produktivität geplanter Vor- können. Im Gegenteil: Erst eine gute Pla- EU-Regierungschefs zur Rettung des Euro haben kann sich das Management heutzu- nung versetzt sie in die Lage, Unvorherge- sicher anders geplant. Er musste über die tage nicht mehr konzentrieren. Vielmehr sehenes zu managen. Denn dann: Liquidität seines Landes Auskunft geben müssen Manager heute mit Unkalkulierba- A kennen sie erstens den aktuellen Stand, und ging ursprünglich davon aus: Eine rem umgehen, sich spontan auf neue Kon- A und haben zweitens ein Ziel festgelegt, Angabe für die nächsten Monate würde rei- stellationen einstellen und – wenn es sein A sodass sie auf der Grundlage von erstens chen. Auf Druck der Märkte aber war die muss – bisherige Pläne über Bord werfen. und zweitens beurteilen können, welche Liquiditätsberechnung drastisch zu verkür- Unerwartetes begegnet ihnen überall, sei es Konsequenzen die überraschend eingetre- zen – von Monaten auf das für Tage ausrei- durch besondere Vorfälle oder sei es nur tene Veränderung hat. A managerSeminare | Heft 160 | Juli 2011 20 | management Mit anderen Worten: Planung nungsverantwortlichen klar, wie diese Ver- re Haltung. Erfolgreiche Manager des ist notwendig, um eine Verände- änderung in den verabschiedeten Plankor- Ungewissen sehen der Komplexität ins Auge rung überhaupt beurteilen zu ridor eingearbeitet wird. Das Unternehmen und machen sich klar, dass sie Änderungen können und Reaktionen hierauf hat so die strukturellen Voraussetzungen als das annehmen können, was sie sind: eine nicht der Beliebigkeit anheim- für das Management des Unsicheren Chance, besser zu werden. Sie haben sich fallen zu lassen. Auch im schwers- geschaffen. vom starren „Geplant ist geplant“-Denken ten Sturm wird ein Kapitän die Der strukturelle Rahmen allein reicht verabschiedet und wissen: Die alten Katego- Steuerung und den Betrieb sei- indes nicht – die geschaffene Architektur rien „richtig“ und „falsch“ haben ihre Gül- nes Schiffes nicht dem freien muss sich im Verhalten der Führungskräfte tigkeit verloren. Denn wie schon der Kon- Spiel der Kräfte überlassen, denn und in ihrem Umgang mit den Mitarbeitern struktivist Heinz von Förster hervorhob: sonst droht Chaos und – wenn widerspiegeln. Das Handelsunternehmen Führungskräfte haben es mit Fragen zu tun, die Mannschaft emotional auf- verschreibt daher auch den Prozess des Füh- die keine eindeutigen Antworten haben, sie geladen ist – vielleicht sogar rens mit Zielen dem Umgang mit dem Unge- müssen entscheiden, was eigentlich nicht zu Anarchie. Der Kapitän wird sein plantem. Konkret: Es bezieht individuelle entscheiden ist. Somit können sie auch nicht Unternehmensschiff deshalb Zielvereinbarungen nicht etwa auf die Plan- wissen, was wirklich richtig ist und was immer genau in der Mitte der zahlen des Korridors, wie es viele andere falsch. Denn alles, was entscheidbar und Fahrrinne zwischen unverrück- Unternehmen tun, sondern es fokussiert ein somit eindeutig richtig ist, wurde ja schon baren Plänen und kontextloser Prozessziel – nämlich das Einhalten der entschieden – und zwar in Form von Stel- Beliebigkeit halten. unterjährigen Planrevision. Das Unterneh- lenbeschreibungen, Schnittstellenpapieren, Genauso machen Führungs- men belohnt also nicht die Erreichung einer Anweisungen, Spielregeln usw. kräfte, die erfolgreich das Unge- einmal geplanten Zahl, sondern das ange- Effektive Führungskräfte müssen sich wisse managen, Pläne, um damit messene Reagieren seiner Mitarbeiter auf daher den komplexeren, schwierigeren eine Orientierung zu geben: Sie Unerwartetes, Ungeplantes und Neues. Zusammenhängen zuwenden, sich den stecken den Korridor ab, inner- Unklarheiten und dem Ungewissen widmen halb dessen das Unternehmen in Tatsächlich paradox: Manager müssen – und hier gelten neue Maßstäbe. Genauer: der nächsten Phase mit hoher Unentscheidbares entscheiden Es bietet sich an, die Kategorien „richtig“ Wahrscheinlichkeit tätig ist. und „falsch“ zu ersetzen durch „angemes- Diese Pläne sind greifbar und Um wiederum als Führungskraft den Mit- sen“ und „unnütz“. Das bringt Führungs- beschreiben konkrete Hand- arbeitern im unsicheren Fahrwasser Orien- kräfte dazu, immer in konkreten Alternati- lungsabsichten. Sie sind aber tierung zu bieten, braucht es eine besonde- ven zu denken, anstatt lange und aufwendig nicht in allen Einzelheiten heilig. Heilig ist nur das: Für den Fall Festen Boden gewinnen im Ungewissen einer Planänderung muss ein verbindlicher Prozess existieren. Gemeint ist eine Richtschnur für ein Vorgehen, wie diese Ände- rung berücksichtigt wird. Weit weniger wichtig sind hingegen Manager können das Unwägbare handhaben und ständig wechselnde Herausforderungen bewältigen, die Planzahlen und das Ergebnis indem sie im Führungsalltag vier Grundsätze beherzigen: selbst. Anders gesagt: In unsiche- ren Zeiten kommt es darauf an, 1. Gemeinsam lernen. Wer im Team mit den Mitarbeitern lernt, gemeinsam Fehler analysiert und Lösun- dass es verbindliche Prozesse der gen erarbeitet, erhält viele Perspektiven – und kann daraus einen guten Weg für das weitere Vorgehen Planung gibt – die Pläne selbst ableiten. Gut beraten ist, wer sich nicht auf eine einzige, „richtige“ Lösung fokussiert, sondern unter meh- werden sich häufig ändern reren Alternativen abwägt und auswählt.