Risikomanagement: Eine mehrtägige Unterbrechung der Lieferkette verkraften können - Risikomanagement-Experte Dr. Roland Erben zu den Lehren aus dem Vulkanausbruch mit seinen verheerenden Folgen

„Eine mehrtägige Unterbrechung der Lieferkette verkraften können“ Risikomanagement-Experte Dr. Roland Erben zu den Lehren aus dem Vulkanausbruch mit seinen verheerenden Folgen München, April 2010- Der überaschende Vulkanausbruch in Island mit dem darauf folgenden Flugverbot in Europa hat viele Unternehmen getroffen. Über die Lehren aus diesem Desaster für das Risikomanagement in den Unternehmen spricht in diesem Interview Dr. Roland Erben, Vorsitzender der Risk Management Association RMA e.V.: Ein Vulkan in Island spuckte Asche über Europa, mit desaströsen Folgen. Die Einstellung des Luftverkehrs brachte empfindliche Einschnitte. Flugge- sellschaften, und mit Fortgang des Flugverbots auch immer mehr andere Wirtschaftsunternehmen, waren empfindlich betroffen. Hätte ein derartiges Szenario nicht seit den Geschehnissen des 11. Sep- tembers 2001 in ein Risiko-Portfolio gehört? Ja – und ich denke auch, dass die meisten Fluggesellschaften ein solches Sze- nario durchaus in ihren Planungen berücksichtigt hatten. Bei allem Chaos auf den Flughäfen haben die Airlines durchaus bewiesen, dass sie in der Lage sind, ihren Betrieb von einem Tag auf den anderen praktisch komplett einzustellen und in relativ kurzer Zeit auch wieder auf das normale Niveau hochzufahren. Dies war eine unvorstellbar komplexe organisatorische Aufgabe. Natürlich wäre es äußerst interessant zu wissen, wie sich die Situation entwickelt hätte, wenn die Risiko-Portfolien der Airlines noch auf dem Stand des 10. Sep- tember 2001 gewesen wären. Bei einigen Unternehmen kam die Reaktion allerdings zu langsam. Dies mag durchaus verständlich sein: Wenn das World Trade Center von zwei Flugzeugen zum Einsturz gebracht wird, ist jedem sofort klar, dass der Flugver- kehr danach erst einmal zum erliegen kommt. Dass ein bis dato unbekannter Vulkan noch weit gravierendere Wirkungen entfaltet, ist auf der ersten Blick ja nicht ganz so offenbar. Auch die Abstimmung zwischen nationalen und EU- Sicherheitsbehörden, Fluggesellschaften und der Politik erscheint – zurückhal- tend formuliert – noch verbesserungsfähig Was vermag in solchen Extremsituationen das Risikomanagement tatsäch- lich zu leisten? Beim Eintritt einer solchen Katastrophe ist nicht mehr das Risiko, sondern das Krisen- und Notfallmanagement gefordert. Im Idealfall zieht ein Unternehmen vorbereitete Notfallpläne aus der Schublade, die festlegen, was wann von wem zu tun ist, um in der Krise (zumindest halbwegs) handlungsfähig zu bleiben und nach Ende der Bedrohung möglichst schnell wieder zum Normalbetrieb zurück zu kehren. Und insgesamt hat das alles ja auch ganz gut geklappt. Was sagt ein Risikoexperte zum „unternehmerischen Restrisiko“ unvorher- sehbarer Extremfälle: Muss man dieses nicht auch managen können? „Restrisiko“ impliziert bereits, dass es sich hierbei um Gefahrenpotenziale han- delt, die am Schluss übrig bleiben. Risikomanagement bedeutet ja nicht, eine möglichst hohe Sicherheit herstellen zu können, sondern eine möglichst gute Balance zwischen Chance und Risiko zu schaffen. Wenn ich als Airline aufgrund eines Vulkanausbruchs alle 50 Jahre zehn Millionen Euro verliere (von denen mir u. U. sogar ein Teil durch Staatshilfen wieder ausgeglichen wird), mich die Versi- cherung gegen ein solches Ereignis aber jedes Jahr eine halbe Million Euro kos- tet, ist es sicher sinnvoll, dieses „Restrisiko“ in Kauf zu nehmen. Wichtig ist hier- bei nur, dass der Entscheidung, ein Risiko selbst zu tragen, eine bewusste Ab- wägung der hiermit verbundenen Vor- und Nachteile vorausgeht. In der Praxis dürften im „Bodensatz“ der Restrisiken dagegen auch zahlreiche Gefahrenpoten- ziale zu finden sein, die im Rahmen der Risikoidentifikation schlichtweg überse- hen wurden. „Spare in der Zeit, dann hast du in der Not“ also ein Akt des Risikomana- gements? Der Hinweis, dass Unternehmen in guten Zeiten Reserven bilden sollen, um et- waige Katastrophen zu verkraften, ist oft leichter gesagt als verwirklicht: Wenn man sich beispielsweise die Ertragsentwicklung der Fluglinien in den letzten zehn Jahren ansieht, verlief diese – von wenigen Ausnahmen abgesehen – ja größten- teils im dunkelroten Bereich. Die Einsicht, Reserven bilden zu müssen, scheiterte daher in aller Regel schon kläglich an der oft und gern zitierten „normativen Macht des Faktischen“. Zudem muss man natürlich auch sehen, dass hohe Risikopuffer in der Regel auch viel Kapital binden und dementsprechend hohe Kosten verursachen. Grundsätzlich stellt sich also auch hier die Frage nach dem optimalen Vorsorge- instrument: Kann und will ich mir selbst ein wenig „Speck anfressen“ um damit schwierige Zeiten zu überstehen oder investiere ich mein Geld lieber in eine Ver- sicherung, die mich dann im Notfall rettet? Welche Lehren sind also aus Sicht des Risikomanagements aus der Ex- tremsituation der letzten Tage zu ziehen? Viele Unternehmen begehen nach wie vor den Fehler, etwaige Extremsituationen zu detailliert planen zu wollen. Anstatt alle nur denkbaren Risikoauslöser einzeln zu erforschen und bewerten, sollte man sich lieber auf die Folgen eines Risiko- eintritts konzentrieren. Mit anderen Worten: Ein Unternehmen sollte darauf vor- bereitet sein, eine mehrtägige Unterbrechung seiner Lieferkette verkraften zu können. Ob diese Unterbrechung im konkreten Einzelfall durch einen Terroran- schlag, einen Vulkanausbruch, die Insolvenz eines Lieferanten oder durch einen Streik verursacht wird, ist letzten Endes zweitrangig. Im Kern geht es darum, die grundsätzliche Reaktionsfähigkeit zu erhöhen, ohne zu wissen, wodurch der „Worst Case“ dann im konkreten Fall tatsächlich ausgelöst wird. Erst die weltweite Wirtschaftskrise, dann die Aschewolke über Europa: Er- warten Sie, dass solche Desaster dem Risikomanagement weiter zum Durchbruch verholfen haben? Sicher ist das Risikomanagement – neben der Eisenbahn, Lkw-Spediteuren, Ta- xifahrern und Flughafen-Supermärkten – der großen Krisengewinnler der letzten Tage. Schließlich zeigen solche Ereignisse sehr eindrucksvoll, dass die proaktive Steuerung von Risiken und eine entsprechende Vorbereitung für ein Unterneh- men überlebenswichtig sein können. Dies bedeutet allerdings nicht, dass das Risikomanagement auf solche „Hilfestel- lungen“ angewiesen wäre, um sich dynamisch weiter zu entwickeln. Vielmehr gewinnt diese Funktion schon seit Jahren ständig an Bedeutung – teilweise aus- gelöst durch die zunehmenden gesetzlichen Vorschriften, glücklicherweise aber auch immer mehr aufgrund eines tiefgreifenden Wandels innerhalb der Unter- nehmen: Wie beispielsweise eine von der RMA und der Beratungsgesellschaft BeOne gemeinsam durchgeführte Studie ergeben hat, werden Risikomanage- mentsysteme heute nicht mehr eingeführt, um Wirtschaftsprüfern oder Aufsichts- räten zu genügen bzw. gesetzliche Mindestanforderungen zu erfüllen. Vielmehr geschieht dies heute aus eigener Motivation und aus reinen Nutzenerwägungen: Die Unternehmen haben erkannt, dass der intelligente Umgang mit Risiken Wettbewerbsvorteile sichert und Wert schafft. Die Risk Management Association e. V. (RMA) (http://www.rma-ev.org/) mit Hauptsitz in München ist eine Vereinigung von Menschen und Organisationen in D, A, CH, die sich mit Risikomanagement beschäftigen. Sie fördert den abteilungs-, unternehmens-, bran- chen- und länderübergreifenden Dialog zu diesem Thema und leistet somit einen ent- scheidenden Beitrag, um die Methoden des Risikomanagements weiter zu entwickeln. Bei allen Fragestellungen des Risikomanagements ist die RMA Kompetenzpartner für Unternehmen, Politik, Behörden, Gesellschaft und Wissenschaft. RMA-Vorsitzender ist Dr. Roland Erben, Chefredakteur der Zeitschrift RISIKO MANAGER und RISK, COMPLIANCE & AUDIT, Ulm, der stellv. RMA-Vorsitzende ist Frank Romeike, Geschäftsführer, Chefredakteur, und Herausgeber der RiskNET GmbH. Mehr Informationen: • Hans-Peter Sander; Presse RMA; EASTW ESTCOM, Lachen-Birkenallee 16, D-86911 Diessen am Ammersee; Tel. +49-(0)8807-94 90 94; hp.sander@eastwestcom.net • Dr. Roland Franz Erben; RMA-Vorstandsvorsitzender; Risk Management Association e. V., Xaver-Weismor-Straße 18, D-81829 München, Tel.: +49.(0)163-3733633; mail- to:roland.erben@rma-ev.org