Softwarelösung zum Beteiligungsmanagement: das Beispiel zetVisions CIM

Teil 4: Operative UnternehmensfÅhrung im Beteiligungscontrolling 10. Kapitel: SoftwarelÇsung zum Beteiligungsmanagement: das Beispiel zetVisions CIM von Dr. Thomas Keil, Heidelberg, und Dipl.-Betriebswirtin (FH) Monika PÅrsing, Heidelberg Teil 4: Operative UnternehmensfÅhrung im Beteiligungscontrolling Inhaltsverzeichnis Seite A. Vom Beteiligungscontrolling zum Beteiligungsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 I. Informationsinteressen in einem Konzern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 615 II. Wachsende Bedeutung von Beteiligungssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 III. Beteiligungsmanagement als umfassendes Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 B. Grundlegende Konzeptionsentscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 618 C. Wesentliche Funktionen der Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 620 I. Stammdaten von Personen und Gesellschaften. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 620 II. Kapital- & Beteiligungstransaktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 III. Dokumentenverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 IV. Beteiligungscontrolling und Datenerfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625 V. Meldewesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 VI. Reporting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630 VII. Integration mit SAP-Konsolidierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 D. Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 614 Keil/PÅrsing 10. Kapitel: SoftwarelÇsung zum Beteiligungsmanagement A. Vom Beteiligungscontrolling zum Beteiligungsmanagement I. Informationsinteressen in einem Konzern Ein Verståndnis vom Beteiligungscontrolling, das sich hauptsåchlich um die Konsolidierung von Tochtergesellschaften in die Konzernbilanz gekÅmmert hat, reicht im Unternehmensalltag långst nicht mehr aus. Zwar liegen im Beteiligungs- oder Konzerncontrolling viele, aber långst nicht alle Aufgaben und damit auch Informationen, die mit dem Beteiligungsgeflecht der Unter- nehmensgruppe zu tun haben. Dies setzt zudem voraus, dass es eine eigene Abteilung oder auch nur einen dezidierten Verantwortlichen fÅr diesen Bereich gibt – das ist oft nicht der Fall. Zudem tauchen auch in anderen Abteilungen Fragestellungen rund um die Beteiligungen der Gruppe auf. Typische Fragen aus Abteilungen wie Recht, Steuern, Corporate Finance, Rechnungswesen bzw. Reporting oder auch aus der Unternehmensleitung direkt sind: " Wie heißen die GeschåftsfÅhrer aller Tochterunternehmen? " Ist eine Bankvollmacht eines ausgeschiedenen Mitarbeiters gekÅndigt? " Was haben die in diesem Jahr getåtigten Zukåufe gekostet? " Wer hat wann von der Ûbernahme einer Gesellschaft gewusst? " Haben alle Einheiten ihre Zahlen fÅr die Quartalsberichterstattung abgeliefert? " Wie viele Tochtergesellschaften gehÇren Åberhaupt zur Unternehmensgruppe? " Wurde ein Vertrag rechtsgÅltig geschlossen? " Welcher Vorstand kÇnnte ein Aufsichtsratsmandat in einem zugekauften Unternehmen be- setzen? Wann laufen welche Mandate aus? " Muss bei einer Ûbernahme eine nationale Besonderheit hinsichtlich Meldepflichten beachtet werden? " Welchen Wertbeitrag haben die einzelnen Gesellschaften erwirtschaftet? " etc. Diese Fragen lassen sich oft nicht eindeutig bestimmten Funktionstrågern zuordnen. Ebenso un- eindeutig ist die organisatorische Abwicklung der damit zusammenhångenden Aufgaben. So gibt es beispielsweise nur in sehr wenigen Unternehmen ein auf Mandatstråger zugeschnitte- nes Personalmanagement, das in der Lage wåre, anstehende Mandatsbesetzungen im Vorfeld systematisch zu klåren. Diese Aufgabe liegt oft entweder bei einer Stabstelle „Beteiligungs- management“, im Beteiligungscontrolling oder wird von der Rechtsabteilung mit betreut. Neben den Ûberschneidungen hinsichtlich der Funktionstråger sind immer wieder die einzelnen Entscheidungstreiber zu hinterfragen: Mal geht es um Prozessverbesserungen, mal um die Er- fÅllung rechtlicher Pflichten und gelegentlich um die eigentliche Aufgabe, nåmlich die zielge- richtete, d. h. wertorientierte Steuerung einzelner Beteiligungen. Keil/PÅrsing 615 Teil 4: Operative UnternehmensfÅhrung im Beteiligungscontrolling II. Wachsende Bedeutung von Beteiligungssteuerung Gleichzeitig wåchst die Bedeutung der Beteiligungssteuerung fÅr den Unternehmenserfolg – und das nicht nur fÅr Unternehmen, die das Eingehen von Beteiligungen zu ihrem Kerngeschåft zåhlen. Vielmehr sind heute Unternehmen nur noch denk- und steuerbar als Konglomerate von Dutzenden, ja Hunderten von einzelnen Beteiligungen. Dies ist das Resultat der Suche nach ei- ner Balance zwischen zentraler Strategie und dezentraler Verantwortung. Die Aufteilung der WertschÇpfungskette eines Konzerns in einzelne Tochterunternehmen fÅr Entwicklung, Services, Produktion, Vertrieb usw. ermÇglicht eine verbesserte LeistungsÅberprÅfung und erhÇht die Motivation der jeweils verantwortlichen GeschåftsfÅhrer. Damit einhergehend wåchst aber auch der Koordinierungsaufwand betråchtlich. Parallel zu dem wachsenden Druck, zum Wachstum durch Zukauf und anderer komplexitåtstrei- bender Strategien wachsen die Anforderungen aus regulatorischer Sicht: Transparenzrichtlinien aus den USA wie der Sarbanes-Oxley-Act oder in Deutschland der Corporate Governance Kodex sowie jÅngst (20. 1. 2007) das „Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz“ erweitern die Verant- wortlichkeit und verbreitern die zu berichtenden Informationen. Gerade bei komplexen Betei- ligungsstrukturen werden dabei in der Praxis schnell Grenzen erreicht. So wird håufig schon das obligatorische Erstellen einer Anteilsbesitzliste (HGB § 313,2) und die verpflichtende Meldung des Außenwirtschaftsbesitzes einmal jåhrlich an die Bundesbank (AWV § 56a, K3) zu einem grÇ- ßeren Projekt. III. Beteiligungsmanagement als umfassendes Konzept Es ist daher notwendig geworden, alle Aufgaben, die im Zusammenhang mit ihrer Beteiligungs- struktur anfallen, in die Beteiligungssteuerung einzubeziehen. In Abgrenzung zu den etablierten Begriffen „Beteiligungscontrolling“ und „Beteiligungsverwaltung“ schlagen wir deshalb eine De- finition von „Beteiligungsmanagement“ vor: Unter Beteiligungsmanagement verstehen wir die Zusammenfassung von allen operativen und verwaltenden Aufgaben, die eine Unternehmensgruppe im direkten Umfeld ihrer Beteiligungen zu erfÅllen hat. Damit sind Aufgaben in den Bereichen Verwaltung, Controlling und Steuerung im Wesentlichen unter drei inhaltlichen Aspekten gemeint: " ErfÅllung der rechtlichen Pflichten (gesetzliches Meldewesen), " UnterstÅtzung der tåglichen Arbeit und " wertorientierte Steuerung des Beteiligungsportfolios. Im Bereich Beteiligungsverwaltung geht es um Fragen der Mandatsbesetzung, des gesetzlichen Meldewesens und der ErfÅllung von Berichtspflichten gegenÅber AufsichtsbehÇrden. Auch die UnterstÅtzung bei der ErfÅllung aktueller Revisions- und Compliancestandards auf nicht-gesetz- licher Basis ist hier zu verankern. Das Beteiligungscontrolling stellt einen Zugriff auf aktuelle Daten und Dokumente der Betei- ligungsunternehmen her, ist fÅr die Abbildung dokumentierter und abteilungsÅbergreifender Akquisitions- und Investitionsprozesse sowie das Standardberichtswesen fÅr interne und exter- ne Anforderungen zuståndig. 616 Keil/PÅrsing 10. Kapitel: SoftwarelÇsung zum Beteiligungsmanagement Von weiter wachsender Bedeutung ist der Aspekt der Beteiligungssteuerung, also der Wertstei- gerung des Gesamtunternehmens auf der Grundlage von mehr und genaueren Informationen zu einzelnen Beteiligungen und der aktiven Steuerung und Optimierung des Beteiligungsportfo- lios. Zentrale Aufgabe ist dabei die Ausrichtung der Beteiligungen auf das Gesamtziel der Unter- nehmensgruppe. Zugespitzt formuliert wandelt sich das Beteiligungscontrolling mit einem traditionellen Schwer- punkt auf Informationen aus Buchhaltung und Rechnungswesen zum Beteiligungsmanagement mit dem Anspruch, ebenso Informationen aus rechtlicher, steuerlicher wie vor allem auch unter- nehmensstrategischer Sicht zum Beteiligungsgeflecht zu erfassen und zu verarbeiten. Das nachfolgende Schaubild fasst diese Auffassung von Beteiligungsmanagement zusammen: ABB. 1: Beteiligungsmanagement als Åbergeordnetes Konzept beinhaltet die Steuerung, Verwal- tung und das Controlling von Beteiligungen.