Erfolg kann vieles sein – eine gute Beziehung, verlässliche Freunde, die eigene Gesundheit, ein lukratives Business, neue Kunden, mehr Umsatz. Egal was für Sie Erfolg ist, es gibt einen Faktor, der Ihren Erfolg wie kaum ein zweiter beeinflusst, und den nahezu 90 Prozent aller Menschen gewaltig unterschätzen: die eigene Stimme. Doch was genau macht die Stimme zu einem Erfolgsfaktor?

Auch wenn Sie noch so sehr an sich glauben – um erfolgreich zu sein, sind Sie immer auf andere angewiesen. Partner, die Sie unterstützen, Förderer, die an Sie glauben, Kunden, die bei Ihnen kaufen, Schüler, die Ihnen zuhören.  Erfolg geht nicht allein, Erfolg ist eine gemeinsame Sache. Kurz: er ist also das Resultat gelingender Kommunikation.

Und was tun wir, wenn wir “kommunizieren”? Wir benutzen in erster Linie unsere Stimme! Trotz E-Mail, Chat und Twitter – die meisten Menschen sprechen täglich mehr als sie schreiben. Die Stimme ist also nach wie vor  unser Hauptkommunikationsmittel.

In unserer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft wird es immer wichtiger, souverän kommunizieren zu können – sei es im Meeting, auf der Fachmesse, beim Telefonieren, im Kundengespräch oder bei Präsentationen. Jeder dritte Beruf gilt mittlerweile als sprechintensiv. Über 30% aller Berufstätigen sind also zu 100% auf Ihre Stimme angewiesen.

Zu diesen „Voice Workern“ gehören eben nicht nur Sänger und Schauspieler, wie oftmals angenommen wird, sondern auch und gerade Manager, Führungskräfte, Politiker, Richter, Anwälte, Lehrer, Top-Speaker, Dozenten, Referenten, Trainer, Moderatoren, Therapeuten, Seelsorger, Trauerredner, Call-Center-Agents und viele andere. Was alle diese Jobs eint: es kommt zu 100 % auf die stimmlich-sprecherische Performance an.  Mehr: http://www.frederikbeyer.de/blog/allgemein/warum-stimme-ein-erfolgsfaktor-ist

Folgende Diskussionsbereiche bieten sich an:

• Die Rolle und Position der Personalabteilung im modernen Unternehmen.
• Möglichkeiten der Stärkung der technologischen Kompetenzen im Personalwesen.
• Wie Social und Real-Time Collaboration-Prozesse eingeführt und von den Mitarbeitern angenommen werden.
• Wie traditionelle HR-Prozesse mit neuer Technologie verbunden werden können.

Saba könnte Technologie, Fallstudien und Redner beitragen, um zu verdeutlichen, wie neue Technologie von Unternehmen eingesetzt werden kann, um neue Arbeitsmethoden einzuführen.

Der Umgang mit Technologie im privaten Umfeld ist in den meisten Fällen deutlich fortgeschrittener als bei der Arbeit. Daher herrscht inzwischen ein zunehmender Erwartungsdruck, dass das Arbeitsumfeld aufholen und einige der neu aufkommenden Methoden einführen muss, damit die Arbeit durch offenere, kollaborative Prozesse erledigt werden kann. Dies ist nicht nur wichtig, um die Produktivität und Innovation zu steigern, sondern auch, um das richtige Talentprofil für die Zukunft anzuwerben, weiterzuentwickeln und zu ermitteln.
Das Personalwesen hat derzeit die einzigartige, potenziell ausschlaggebende Möglichkeit, Unternehmen dabei zu helfen, sich diese neue Technologie zu erschließen und zu neuen Arbeitsweisen überzugehen, die eher dem Profil der Mitarbeiter entsprechen, die ins Arbeitsleben eintreten. Vieles wurde bereits über den Wert von Social und Real-Time Collaboration geschrieben, doch wenn man diese isoliert von den übrigen wesentlichen HR-Prozessen betrachtet, erfasst man nicht alle potenziellen Chancen. Das Personalwesen ist traditionell für Fortbildung, Performance und Talent Management zuständig, wobei Technologie die Automatisierung eines Großteils dieser Tätigkeiten ermöglicht. Die Einführung von Social und Real-Time Collaboration in Kombination mit diesen traditionellen HR-Prozessen schafft ein einzigartiges symbiotisches Umfeld, das über einfache Automatisierung hinausgeht. Dieses Umfeld ermöglicht Mitarbeitern, effektiver zu arbeiten, während es gleichzeitig die Anforderungen an Fortbildung, Performance Management, Nachfolgeplanung und Entwicklung von Führungskräften mitbestimmt. Deshalb obliegt es dem Personalwesen, eine stärkere Führungsrolle bei der Einführung dieser neuen Technologie in Unternehmen zu übernehmen. Dazu muss man zunächst einmal verstehen, was überhaupt möglich ist, und dann geeignete Kandidaten im jeweiligen Unternehmen ermitteln, um den Pilotprozess zu testen, bevor durch die Einführung der Technologie ein grundlegender kultureller Wandel herbeigeführt wird.

Bisher hat das Personalwesen stets versucht, einen Großteil seiner Prozesse wie Rekrutierung, Lohnbuchhaltung usw. auszulagern. Diese Praxis sollte zwar fortgeführt werden, doch die potenziellen Chancen, die sich durch die Einführung neuer Technologien und Arbeitsweisen ergeben, lassen sich intern besser erschließen.

Keine Talent Management-Strategie sollte unabhängig von der Geschäftsstrategie formuliert werden. Die beiden Bereiche sind in hohem Maße voneinander abhängig. Natürlich muss die Formulierung der Geschäftsstrategie stets Vorrang haben, sie muss jedoch berücksichtigen, wie die Organisation positioniert ist und wie gut sie aufgestellt ist, um diese Strategie umzusetzen. Zu einer guten Aufstellung gehört insbesondere die Verfügbarkeit geeigneter Talente, um die Geschäftsstrategie umzusetzen, sowie die ermittelte Lücke zwischen den Talenten, über die eine Organisation heute verfügt, und dem, was benötigt wird und wann. Wie eine Organisation die Talentlücke schließt, hängt von den Informationen ab, die verfügbar sind, um den Grundstock vorhandener Talente zu ermitteln, sowie von den Prozessen und Methoden, auf die zurückgegriffen werden kann, um die Lücke zu schließen. Die Fähigkeit, die eigene Belegschaft weiterzuentwickeln, um die Anforderungen einer neuen Strategie zu erfüllen, ist in der Regel stets die bevorzugte Methode im Vergleich zu anderen Optionen, die vielleicht Entlassungen, Rekrutierung, Outsourcing, Partnerschaften oder sogar Fusionen und Übernahmen erfordern können. All diese erhöhen die Kosten und das potenzielle Risiko für die Organisation.

Angesichts der zunehmenden Vielfalt der Mitarbeiter in einer Organisation, die alle unterschiedliche Erwartungen und Arbeitsmethoden haben, kombiniert mit der Notwendigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und sich anzupassen, müssen Organisationen überdenken, wie sie ihre Mitarbeiter fördern können und welche Rolle HR dabei spielt.

Heutzutage ist es nicht mehr realistisch oder praktikabel, dass eine HR- bzw. Schulungs- und Entwicklungsabteilung die volle Verantwortung für die Entwicklung von Mitarbeitern und ihrer Karriere übernimmt. Das Geschäft unterliegt einem zu raschen Wandel, als dass jemand mit einem von oben gesteuerten „Command and Control“-Ansatz dabei mithalten könnte, außer natürlich bei Compliance-Vorschriften und gesetzlichen Bestimmungen. Stattdessen sind viel mehr die Mitarbeiter selbst gefragt. Sie können und sollten viel mehr Kontrolle übernehmen – über ihre Laufbahn und darüber, wie sie mit ihren Kollegen interagieren, um Aufgaben zu erledigen. Damit das geschieht, müssen die Ziele und die Richtung der Organisation eindeutig und klar sein, sodass jeder Mitarbeiter seine Arbeit und Tätigkeit darauf ausrichten kann, dass diese Ziele erreicht werden. Wenn sie bekannt sind, muss das Management den Mitarbeiter als Einzelperson oder als Mitglied eines Teams dazu anleiten, sich auf bestimmte Ziele zu konzentrieren, die auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Danach liegt es an dem Mitarbeiter selbst, sich die nötigen Kollegen, Ressourcen und Fortbildungsmöglichkeiten herauszusuchen, um besser auf diese Ziele hinarbeiten zu können.

Dazu muss HR ein Umfeld schaffen und fördern, das Zusammenarbeit, Selbsthilfe und Eigenentwicklung so unterstützt, dass außerdem als Nebenprodukt klare Nachweise der Aktivitäten, Fähigkeiten und Leistungen der Mitarbeiter entstehen, die zum Management und zur Entwicklung künftiger Talente beitragen. So kann die Personalabteilung sich mehr auf das Management nachwachsender Talente konzentrieren und sich dabei auf zuverlässige Daten stützen, die auf den täglichen Aktivitäten der Mitarbeiter beruhen, anstatt auf Jahresbeurteilungen zurückzugreifen und HR-Akten zu pflegen.

Wie gut eine HR-Abteilung aufgestellt ist, um den Herausforderungen der Vision 2020 zu begegnen, hängt von drei Hauptfaktoren ab: Erstens davon, wie sie innerhalb der Führungsmannschaft der Organisation positioniert ist; zweitens von ihrem Schwerpunkt – einerseits bei den „operationalen“ HR-Aktivitäten wie Rekrutierung, Onboarding, Vergütung und andererseits bei den „strategischen“ HR-Aktivitäten wie Entwicklung von Talenten und Führungskräften sowie der Mitarbeiterproduktivität; und drittens von ihrem Verständnis der Systeme und Prozesse, die eingerichtet werden müssen, um diese Aktivitäten zu verwalten und zu implementieren.

Aufgrund der technologischen Fortschritte bei Social und Real-Time Collaboration, mobilem Zugriff sowie bei der Personalplanung haben Personalabteilungen heute bessere Möglichkeiten denn je, eine führende Rolle zu übernehmen, wenn es darum geht, Organisationen durch die Einführung neuer Arbeits- und Entwicklungsansätze bei der Reaktion und Vorbereitung auf Veränderungen zu unterstützen. Ihrem Beitrag steht jedoch häufig im Weg, dass es in diesem Bereich an Wissen darüber mangelt, was erreicht werden kann und wie. Dieses Hindernis wird noch größer, wenn die Personalabteilung zudem außerhalb der Führungsmannschaft positioniert ist und sich zu sehr auf operationale Alltagsaufgaben konzentriert, die ihr nur allzu oft zugeschoben werden.

Wer, wenn nicht HR, sollte mehr Verantwortung für die Schaffung eines idealen Umfeldes für die Personalentwicklung im weitesten Sinne und für die Organisationsgestaltung übernehmen? Daher obliegt es der Personalabteilung, ihre Bemühungen neu auszurichten und dort zu konzentrieren, wo sie einen größeren strategischen Wert für die Organisation schaffen kann. Sie muss erkennen, was Technologie bewirken kann, und dies in die Organisation einbringen.

The Product Information Management (PIM) solution from Heiler Software is used by large international manufacturers and retailers, including Saks Fifth Avenue, Otto or Puma. The latest version of the Product Information Management (PIM) solution from...The post PIM 7 Speeds up “Time-to-Shop” in Multi-Channel Commerce with Highest Quality Data appeared first on Heiler Software Corporate Blog.

When seeking to justify an investment in Product Information Management (PIM) and building the business case, companies can investigate which key performance indicators are impacted by PIM. The results of the international PIM study demonstrate...The post 9 Multichannel Commerce Figures – Driven by Product Information Management (PIM) appeared first on Heiler Software Corporate Blog.

Die Preisverleihung für den Deutschen Bildungspreis von EuPD Research und der TÜV SÜD Akademie findet am 22. April statt. Wegen der großen Nachfrage sind nur noch einzelne Restkarten erhältlich. Interessierte sollten sich also schnellstmöglichst noch für das Event anmelden.

Auch für Diejenigen, die keine Karte mehr bekommen, bleibt das Event spannend, denn neben der kostenpflichtigen Preisverleihung gibt es im Vorprogramm kostenlose Workshops, die sich mit den Themen Bildung und Weiterbildung beschäftigen.

Zur Anmeldung für den Deutschen Bildungspreis gelangen Sie hier.