Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann

  Fachbeitrag Die Outsourcing-Falle: Wie die Globalisierung in den Ruin führen kann Johanna Joppe Unternehmensberaterin und Autorin Expertin für Globalisierung Inhaberin der Memconsult GmbH   Die unheilige Dreifaltigkeit der Globalisierung hat ihren Nimbus verloren: Outsourcing, Offshoring und Low Cost Country Sourcing sind nicht halb so segensreich, rettend und erfolgreich, wie ihre Apologeten behaupten. Warum? Die Flucht der Manager Was diese drei angeblichen Allheilmittel miteinander verbindet, ist die eskapistische Grundhaltung vieler ihrer Anwender. Diese drei Fluchtmittel werden immer dann bemüht, wenn einer meint, dass er es an heimischen Gestaden aus welchen Gründen auch immer nicht mehr packt – und deshalb seine Koffer packt. Nichts dagegen. Auch Managern sei eine Flucht vor der Verantwortung gegönnt. Doch wenn das Fraunhofer-Institut darauf verweist, dass inzwischen zwei von fünf geflüchteten Unternehmen wieder reumütig in die Rockfalten ihres Vaterlandes zurückkriechen, dann müssen wir konstatieren: Die Flucht ist gescheitert. Selbst die Jünger der Mode haben inzwischen zugegeben, sich geirrt zu haben: Low Cost Country Sourcing ist offiziell abgeschafft. Es gibt keine Low Cost Countries Es heißt neuerdings kleinmütig: „Best Cost Country Sourcing“. Ein schöner Fallrückzieher! Da ziehen die Marktschreier des Managements klappernd von Montag bis Freitag durch die Vorstandspenthouses und Führungsbunker, um Low Cost Country Sourcing als das Wundermittel schlechthin anzupreisen, nur um am Samstagmorgen katergetrieben aufzustehen und vor der zweiten Tasse Kaffee bass erstaunt festzustellen: Hoppla, es gibt ja gar keine Quick Gains und keine Low Cost Countries! Warum bereuen so viele Unternehmen ihre Einkäufe in den BRIC-Staaten? Weil sie sich verrechnet haben. Sie haben Preis mit Kosten verwechselt. Drei Gründe, warum Outsourcing enttäuscht Eine Werbeagentur in einer deutschen Großstadt möchte aus Kostengründen ihr kleines Druckzentrum dichtmachen und die Printmedienproduktion outsourcen. Am Ende der Ausschreibung sind zwei Lieferanten übrig, A und B. B ist klar billiger als A. Die projektbetreuende Kontakterin macht den Chef auf einen kostenrelevanten Sachverhalt aufmerksam: A ist deshalb teurer, weil A auch überraschende Eilaufträge zuverlässig und ohne Eilzuschlag bearbeiten kann. B ist zwar billiger, aber nicht so flexibel wie es die Werbebranche erfordert und vor allem: B schlägt saftige Eilzuschläge drauf. Auf all das macht die Outsourcing-Projektleiterin den Agenturleiter aufmerksam. Der Agenturchef unterbricht sie: „Unsere Kosten müssen runter! Da nehmen wir doch nicht den teureren Drucker!“ Warum können manche Manager nicht rechnen? Es gibt drei Gründe dafür. Der erste ist: Viele können das wirklich nicht. Der Chefeinkäufer eines großen Klinikums erzählt, dass er jede Woche heftige Debatten führt mit Chefärzten, die neue Geräte wollen. Sie schlagen ihm eines vor, er schlägt ihnen ein anderes vor mit einem höheren Preis. Sie machen sich über ihn lustig und klagen ihn an, ihr Budget zu überstrapazieren. Er macht sie darauf aufmerksam, dass er ihr Budget nur im Jahr der Anschaffung stärker belastet – in den Folgejahren ist das teurere Gerät das billigere, weil seine Total Cost of Ownership unter dem des billigeren Gerätes liegen. Originalzitat des Chefeinkäufers: „Meine Chefärzte kennen nicht den Unterschied zwischen Preis und Kosten. Muss ich denen das etwa beibringen?“ Für einen Manager, der sich nicht mit dem Status Quo zufrieden gibt, kann es nur eine Antwort geben.   Der zweite Grund, warum manche Manager nicht rechnen können, ist etwas, das kein gestandener Manager in den Mund nehmen möchte: Angst. Der Agenturchef aus unserem Beispiel hat keine Angst. Er hat regelrecht Panik. Kostenpanik. Wenn man den Agenturchef nach einem saftigen Sonntagsbraten beiseite nähme und ihm erklären würde, dass ein billiger Drucker nur so lange billig ist, bis der erste Eilauftrag kommt, dann versteht der Manager das. Als seine Projektleiterin ihm das jedoch erklärt, ist es Mittwoch, und der Agenturleiter hatte eben Besuch von seinem Unternehmensberater, der ihn eindringlich auf die Kostensituation seines Hauses hingewiesen hatte. Seither hat er Panik. Und wer Panik hat, rechnet falsch. Auch der dritte Scheiterungsgrund ist rein persönlicher Natur: Gier. Und wer jetzt automatisch an die aktuelle Finanzkrise denkt, den möchte ich korrigieren. Nicht nur Bankmanager, Heuschrecken und Broker sind gierig. Unehrlichkeit bei Durchführbarkeitsstudien Die meisten Vor- und Nachkalkulationen, die wir bei Outsourcing & Co. zu Gesicht bekommen, sind schöngerechnet. Manchmal so plump, dass nicht einmal der Buchhaltungs-Azubi darauf hereinfallen würde. Sie sind unehrlich, fahrlässig und unterschlagen Risiken, die kein vernünftiger Mensch unterschlagen würde. Warum? Weil nicht Vernunft sondern Gier, Angst oder bare Unwissenheit die Kalkulation leitet. Das geht in Ordnung. Manager haben das Recht, gierig, ängstlich oder inkompetent zu sein. Die Sache hat nur einen Haken: Wer falsch rechnet, verhält sich unmoralisch. Es gibt zwar keine Möglichkeit, Moral in das System Kapitalismus zu integrieren. Aber wohl in das System Mensch. Der Chefarzt, der das teurere Röntgengerät anfordert, bloß weil er Anschaffungspreis und Unterhaltskosten nicht auseinanderhalten kann, verhält sich unmoralisch, weil das Geld, das er verschleudert, einem kranken Patienten fehlt. Und weil das früher oder später rauskommt, verliert er den Respekt seiner Mitarbeiter und Patienten. Den Respekt seines Einkäufers hat er schon lange verloren. Sofern ihm dieser Verlust egal ist, wird sich niemals etwas an seinem Outsourcing- und Beschaffungsverhalten ändern. Und genau das ignoriert die aktuelle Outsourcing-Diskussion, sofern sie überhaupt in annehmbarer Ernsthaftigkeit geführt wird: Nur moralische Manager rechnen richtig. Eine Frage der Moral Dass Outsourcing & Co. eben nicht automatisch funktionieren, dass und welche Fehler dabei gemacht werden, lässt sich in zehn Sekunden zusammengoogeln. Das ist alles längst hinreichend und sattsam bekannt. Trotzdem wird weiter falsch gerechnet. Weil es nicht an den Fehlern liegt, nicht an den Fußangeln, der mangelnden Transparenz und dem unzureichenden Risk Management. Sondern allein an der Persönlichkeit des Managers. Ist Moral Bestandteil seines persönlichen Wertekanons, wird er sich bemühen, richtig zu rechnen. Ist sie es nicht, nützen alle Aufklärungsversuche und Tipps zum Risk Management nichts. Worauf sich diese Moral gründet, ist übrigens egal. Wenn wir die Best Practice untersuchen, entdecken wir meist ganz erstaunlich unterschiedliche Motivanker für Moral. Einer der häufigsten ist übrigens die typische Moral des Managers: Es unter allen Umständen richtig zu machen.   Die Alternative zu Outsourcing & Co. Es ist erstaunlich, dass die Frage nach den Alternativen bei Outsourcing-Projekten so selten gestellt wird. Warum? Betrachten wir ein großes Versandunternehmen, das jährlich Tonnen und Abertonnen an Kartonagen verschickt, die Unsummen verschlingen. Der Vorstand fordert kühn eine Kostensenkung um die ominösen 40 Prozent. Der Einkaufsleiter findet auch schnell einen potenziellen Outsourcing- Partner, der die 40 Prozent mit hoher Wahrscheinlichkeit erreichen könnte. Doch er ist Manager durch und durch und stützt seine persönliche Moral auf ein tief verwurzeltes Autonomiestreben: Er hasst es, wichtige Geschäftsprozesse aus der Hand zu geben. Er setzt sich mit seinen Kartonage-Lieferanten zusammen und entdeckt, dass teilweise viel zu viele und viel zu unterschiedliche Kartonagen bestellt werden. Dass nicht alle Bündelungseffekte genutzt werden. Dass zu viele Lieferanten im Pool sind. Dass viele Prozesse im Versand einfach ineffizient, ja überflüssig und doppelt belegt sind. Alles in allem erreicht er mit einer Artikel- und einer Prozessoptimierung eine Kostenreduktion von über 50 Prozent, in einigen Bereichen sogar von 70 Prozent. Und: Er behält die alleinige Kontrolle über alle Prozesse, macht sich nicht von einem Outsourcing-Partner abhängig: In vielen Fällen gibt es bessere Alternativen zu Outsourcing. Outsourcing Risk Management Diese Alternativen können aber nur dann genutzt werden, wenn sie geprüft werden, wobei die beste Anti-Risiko-Technik immer noch die Simulation ist. Was ich unter einer erhellenden Risiko-Simulation verstehe, zelebrierte der Fertigungsleiter eines Komponentenbauers sehr schön, als er in einem Outsourcing-Meeting kurz mal das linke Auge zukniff, an die Decke sah und sagte: „Lasst mich mal nachdenken. Wie läuft das dann nachher? Wir outsourcen unserem Lieferanten, der jetzt die Einzelteile liefert, den Bau des kompletten Moduls. Und? Wie macht der das dann? Der hat doch jetzt schon zu Stoßzeiten Probleme, uns die Einzelteile zu liefern! Wie will der dann den Zusammenbau schaffen? Stellt der neue Leute ein? Woher nimmt der die? Der Arbeitsmarkt ist leer gefegt. Wirbt der uns am Ende unsere eigenen Leute ab?“ Seine Kollegen saßen sprachlos um ihn herum: Jeder hatte sich für das Outsourcing ausgesprochen. Aber keiner hatte die Prozesse, Strukturen und Kapazitätsanforderungen nach dem Outsourcing auf Seiten des Outsourcing-Partners durchgespielt. Weil man dachte, dass das Sache des Outsourcing-Partners sei. Das ist ein grandioser Irrtum beim Outsourcing: Die Probleme Ihres Outsourcing-Partners sind Ihre Probleme! Das größte Risiko bei Auslandsgeschäften ist der Inlandsmanager Viele glauben immer noch, dass bei Auslandsgeschäften Technik, Kapital, Kompetenz und Preis entscheiden. Ein Irrtum.