Erfolgsfaktoren globaler SAP-Projekte

32 grenzenlos ERFOLGSFAKTOREN GLOBALER SAP-PROJEKTE EMPIRIE STATT GLASKUGEL Zu Beginn eines globalen SAP-Einführungsprojekts können IT-Verantwortliche dessen Ausgang nur schlecht abschätzen. Das ließe sich ändern, können doch die Erfolgsaussichten mithilfe von zentralen Faktoren frühzeitig ermittelt werden, wie eine Umfrage im Arbeitskreis Globalization ergab. Gunter Seidel, Project Office Gunter Seidel, Sprecher Arbeitsgruppe Global Rollout & Project Management Einen Blick in die Glaskugel würden IT- Sichere Grundlagen Die Befragung der Mitglieder des Arbeits- Projektleiter sicher gerne wagen, könnten für den Erfolg schaffen kreises Globalization wurde von Dezember sie dadurch den Ausgang ihres SAP-Einfüh- Der Umfrage im Arbeitskreis Globaliza- 2007 bis Februar 2008 online durchgeführt. rungsprojekts abschätzen. Doch statt auf tion ging eine erste qualitative Expertenbefra- Mithilfe der Antworten ließen sich zwölf der Wahrsagerei ist es ihnen nun möglich, auf gung von Verantwortlichen für multinatio- zuvor ermittelten Erfolgsfaktoren und die eine empirische Methode zurückzugreifen. So nale SAP-Programme aus dem gehobenen treibenden Managementaktivitäten wie das könnte der Erfolg gewissermaßen „vorpro- Management, wie IT- und Projektleiter, vo- Bereitstellen der notwendigen Ressourcen grammiert" sein. Wie eine Befragung im Rah- raus. In dieser Meinungserhebung wurden die oder das Etablieren adäquater Strukturen men einer Dissertation am Institut für Wirt- Experten um ihre Einschätzung gebeten, wel- und Methoden quantitativ verifizieren. Das schaftsinformatik der Universität St. Gallen che Aspekte maßgeblich den Ausgang eines heißt, diese Faktoren waren tatsächlich in ergab, lässt sich der künftige Erfolg oder Projekts beeinflussen. Um die Auswirkungen den untersuchten Projekten zu beobachten Misserfolg eines weltweit angelegten SAP- der Faktoren richtig einschätzen zu können, und sowohl für den Projekt- als auch den Einführungsprojekts schon in der Defini- war eine Unterscheidung zwischen Projekt- Programmerfolg maßgeblich. Acht dieser Er- tions- und Designphase ablesen. Denn die erfolg und Programmerfolg notwendig. Wer- folgsfaktoren sind standortübergreifend wirk- Erfolgsfaktoren, anhand derer eine Vorher- den qualitative Ziele rechtzeitig und im Rah- sam. Diese beinhalten, sage über den wahrscheinlichen Ausgang men des Budgets erreicht, fällt dies unter möglich ist, sind bereits in diesem frühen den Begriff Projekterfolg. Programmerfolg ein formales und lokal umgesetztes Ver- Projektstadium angelegt. Die Umfrage wurde bedeutet dagegen das Erreichen konkreter änderungs-Management zu etablieren, im Arbeitskreis Globalization durchgeführt. Geschäftsverbesserungen und langfristiger welches die Prozessveränderungen aus ei- Zwölf zentrale Faktoren, die den Erfolg maß- Einsparungen, die mit der Einführung des ner Gesamtprozesssicht kommuniziert und geblich begünstigen, wurden ermittelt. An SAP-Systems verknüpft sind. So ist es unter der organisatorischen Struktur des Unter- der Befragung nahmen mehr als 75 DSAG- Umständen möglich, dass das IT-Projekt im nehmens entspricht. Mitglieder teil, die Unternehmen verschie- Ganzen erfolgreich verläuft, die damit ver- eine hinreichende Aufmerksamkeit der Ge- dener Branchen aus Deutschland, Österreich knüpften Ziele jedoch nicht erreicht werden schäftsführung und des lokalen Standort- und der Schweiz repräsentieren. und somit der Programmerfolg ausbleibt. Managements während des gesamten Programmverlaufs zu erreichen. ein der Organisationsstruktur entspre- chendes Finanzierungsmodell aufzuset- zen (z. B. keine dezentrale Finanzierung eines zentral angelegten Projekts). Es sollte die Standorte zu einer rechtzei- tigen und kostenbewussten Implementie- rung ermutigen und gleichzeitig dem Im- plementierungsteam notwendige Hand- lungsfreiheit ermöglichen. ein Projektteam aus Anwendern mit dem besten Firmen- und Prozessverständnis zusammenzustellen. Diese Mitarbeiter soll- g Gunter Seidel, ten interkulturell fähig sein, in Vollzeit Project Office Gunter Seidel, durchgängig für das Projekt eingesetzt Sprecher Arbeitsgruppe und selektiv durch externe Ressourcen Global Rollout & Project Management ergänzt werden. 01-09 DSAG blaupause ein effizientes Programm-Management ein- den. Ein dritter Aspekt betrifft die Verände- zusetzen, das Veränderungen in Projekt- rungsfähigkeit des lokalen Standorts. Dafür umfang und Funktionalität steuert und braucht es Mitarbeiter, die der Projektspra- die Implementierungsteams plant, koor- che mächtig und innovativ sind, um Prozess- diniert und unterstützt. Es muss die Sta- veränderungen zu akzeptieren und zu ver- bilität der Ziele gegenüber dem Manage- bessern, eine Flexibilität zur Verhaltens- ment vertreten und den Betrieb des Sys- änderung aufweisen und bereit sind, diese tems planen. durch zusätzliches Engagement zu unter- frühzeitig eine über die Laufzeit hinweg mauern. Als vierter Erfolgsfaktor kristalli- konsistente Implementierungsmethodik sierte sich die Festlegung aller notwendigen auszuwählen. Sie muss eine umfängliche Vorbedingungen für eine erfolgreiche Im- Definitionsphase enthalten, die globale plementierung heraus. Beispielsweise ist es Prozesse und akzeptable Abweichungen, wichtig, die passende Größe, das richtige die Systemarchitektur und das Betriebs- Geschäftsmodell sowie die Personalverfüg- modell definiert. barkeit sicherzustellen. Um die Erfolgswahr- alle notwendigen Werkzeuge für eine effi- scheinlichkeit des gesamten Einführungs- ziente Implementierung einzusetzen. projekts zu bestimmen, gilt es, diese Erfolgs- alle technischen Faktoren zu identifizieren faktoren über alle relevanten Standorte zu und zu adressieren, die im jeweiligen ermitteln und auszuwerten. Projekt relevant sind (z. B. Compliance, Altdatenmigration, Stammdatenharmoni- Gelungene Zusammenarbeit sierung, Sicherheit, Unicode, Verfügbar- In der Untersuchung ist es gelungen, keitsanforderungen, Infrastrukturanforde- allgemeingültige Erfolgsfaktoren und deren rungen, Zeitzonen und Übersetzungen). treibende Managementaktivitäten zu ermit- teln, die eine Vorhersage des Projekterfolgs Lokale Besonderheiten auf empirischer Basis ermöglichen. Durch berücksichtigen die Zusammenarbeit zwischen der Arbeits- Neben den allgemeinen standortüber- gruppe Global Rollout & Project Management greifend gültigen Faktoren ergab die Evalu- im Arbeitskreis Globalization und der Uni- ation vier weitere, standortspezifische Er- versität St. Gallen ist somit eine konkrete folgsfaktoren. Zum einen ist es wichtig, alle Bewertungsmethode für globale SAP-Pro- lokalen Geschäftspraktiken und Marktgege- gramme entstanden, die IT-Verantwortlichen benheiten sowohl im Prozessdesign als auch ein frühzeitiges Verständnis und Handeln im in der Umsetzung durch interkulturell sen- Sinne des Programmerfolgs ermöglicht. sibilisierte Projektteams zu beobachten. Zum anderen muss an jedem Standort die Bereit- Nachzulesen sind die Ergebnisse in der Dis- schaft für Veränderungen von Anfang an ge- sertation „Assessment Method for the Burn- geben sein.