Kritische Würdigung von Balanced Scorecard Konzepten

Kritische Würdigung von Balanced Scorecard Konzepten Jörg Liedtke, PLURALIS AG Die Rahmenbedingungen für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sind fundamenta- len Veränderungen unterworfen. Einflussfaktoren wie der beschleunigte Fortschritt, eine er- höhte Informationsverfügbarkeit und die Globalisierung durch den weltweiten Wettbewerb verlangen nach neuen Managementtechniken. Die klassischen Informationsvorsprünge ein- zelner Unternehmen verschwinden. Neue Märkte werden durch Differenzierung, Segmentie- rung und Innovation geschaffen und der Eintritt neuer Wettbewerber verstärkt die globale Konkurrenz. Neue Wertvorstellungen in Bezug auf Ökologie, Freizeit und soziale Sicherheit verlangen von Unternehmen eine Anpassung ihrer Zielsetzungen und Strategien. Die stark vergangenheitsorientierten, finanziell geprägten und auf kurzfristige Optimierung fokussierten Kennzahlensysteme decken nicht die Anforderungen an die Messbarkeit des Erfolgs strate- gischer Maßnahmen. All dies machte ein neues Controlling-Instrument notwendig. Die Balanced Scorecard schafft mit Hilfe effektiver Planungs- und Steuerungsabläufe, der Definition und Verknüpfung von finanziellen und nichtfinanziellen Kennzahlen diese angestrebte Transparenz über die Leis- tungsverbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens. Die Balanced Scorecard zielt auf die Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete strategische Ziele und deren operativer Steuerungsgrößen und spiegelt so die Strategie eines Unternehmens wider. Häufig wird allerdings der Fehler gemacht, durch genaue Computerberechnungen einen scheinbar genauen Stand der Strategie eines Unternehmens widerzuspiegeln. Diese Zu- sammenstellung von reinen operativen und strategischen Kennzahlen entspricht nicht der Grundidee von Kaplan/Norton, die strategischen Ziele in die 4 Perspektiven (+++) einzubet- ten. Das Herunterbrechen der Strategie auf einzelne Bereiche des Unternehmens anhand der erarbeiteten Ziele, Steuerungsgrößen und die Umsetzung der Strategie in Pläne und Bud- gets bindet das Controlling in die strategische Leitung des Unternehmens stark ein. Das Controlling kann also nicht nur Zielvorgaben formulieren, sondern auch die Umsetzung im betrieblichen Alltag begleiten: “Translate strategy into action“. Der Controller selbst wird zum Architekten für die Balanced Scorecard und zum Manage- ment Berater. Er bereitet die Ergebnisse auf und stellt diese allen Mitarbeitern verständlich zur Verfügung. Dadurch wird die Kommunikation zwischen den handelnden Personen im Unternehmen wesentlich gefördert. Dieser kommunikative Aspekt der Balanced Scorecard bildet einen entscheidenden Vorteil gegenüber den herkömmlichen Systemen. Mitarbeiter, die ausreichend über den Sinn, den Zweck und die Bewertung ihres Handelns informiert sind, sind höher motiviert und identifizieren sich mehr mit den Zielen des Unternehmens. Das Scheitern der Balanced Scorecard, ähnlich wie das vieler anderer Management- Konzepte, hat seine Ursache in der Art ihrer Anwendung. Es bestehen gravierende Unter- schiede, ob eine Balanced Scorecard in einer funktionalen, prozessorientierten oder einer stark hierarchisch-strukturierten, inhaber-orientierten Unternehmensorganisation eingeführt wird. Wird z..B. das Unternehmen inhaber-orientiert geführt, besteht die Gefahr, dass die Balanced Scorecard eher zu einem Zahlenfriedhof und einem Kontrollsystem verkümmert. Eine Balanced Scorecard muss in das bestehende Management- und Controllingsystem in- tegriert werden. Allerdings dürfen die Kennzahlen nicht mit operativen Steuerungsgrößen gleichgesetzt werden. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Iden- tifikation von Zielen und die Ermittlung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen stellen eine Herausforderung für die meisten Unternehmen dar. Denn eine Strategie widerspiegeln kann nur, wer eine Strate- gie hat. Und der Aufbau einer Balanced Scorecard verlangt im Vorfeld oder im Verlauf des eigentlichen Projekts die Konzentration auf die Strategie des Unternehmens mit relevanten Kennzahlen. Hierdurch ergeben sich zwei maßgebliche Herausforderungen. Zum einen erfordert die Er- schaffung einer Balanced Scorecard ein hohes Maß an Zeit, denn die Ziele müssen erarbei- tet und transparent dargestellt werden. Nur so können diese von allen Beteiligten mit Über- zeugung vertreten werden. Eine andere Herausforderung ist die Kostenintensität bei der Einführung der Balanced Sco- recard. Durch die Einbindung des Top-Managements und die Notwendigkeit zur Definition von strategischen Zielen für das Gesamtunternehmen oder einzelne Bereiche ergeben sich erhebliche Kosten für das Unternehmen. Diese können auch durch den Einsatz externer Be- ratungsunternehmen verursacht werden. Dennoch sind die korrekte Konzeption, die Einfüh- rung und Entwicklung Grundvoraussetzungen für ihre Wirksamkeit. Die Kontrolle der Zielerreichung ist ein weiterer kritischer Faktor. Ist eine Balanced Score- card erst einmal implementiert, wird eine Erfolgskontrolle der mit ihr verbunden Ziele oft hin- ten an gestellt und vergessen. Die Balanced Scorecard ist bei ,,richtiger" Anwendung ein ideales Disziplinierungsinstru- ment, um eine Unternehmensstrategie strukturiert zu formulieren, sie durch Kennzahlen zu hinterlegen und zu kommunizieren. Allerdings ist es wichtig und notwendig, dass die han- delnden Personen dahinterstehen und sie durch ihre Identifikation und Umsetzung weiter- entwickeln. Einer der wichtigsten Faktoren für die Wett- bewerbsfähigkeit von Unternehmen ist die übergreifende Integration von Informationen und Prozessen. Die PLURALIS AG hat ihre SAP- Expertise branchenspezifisch auf genau dieses Ziel ausgerichtet. Die zertifizierten Berater von PLURALIS beherrschen die klassischen SAP- ERP-Lösungen und sind spezialisiert auf Busi- ness Intelligence (SAP BW, BW-BPS) und Strate- Herr Liedtke besitzt langjährige Erfahrungen im gic Enterprise Management (SEM). Sie verfügen Beteiligungscontrolling sowie im Konzernrech- über Referenzen in unterschiedlichsten Branchen nungswesen. und Aufgabenstellungen. Im Laufe seiner Consulting-Tätigkeit arbeitete er Die Integration modernster Technologien wie zum in verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Beispiel Netweaver (XI), SAP-Portal oder dem Management- bzw. Beraterrollen mit Finanz- WebApplicationServer gehören ebenfalls zum schwerpunkt. Seine Spezialthemen als BI-BW und Beratungsportfolio. PLURALIS unterstützt ihre SEM-Solution zertifizierter Berater sind SAP ba- Kunden darüber hinaus bei der Neugestaltung sierende Lösungen für Planung und Reporting. oder Optimierung zentraler und erfolgskritischer Erfahrungen mit SAP-Produkten konnte Herr Geschäftsprozesse. Liedtke seit 1992 sammeln.