Modernes Projektmanagement der BASF IT Services - im Wandel der Zeit

BASF IT Services B.V. Modernes Projektmanagement der BASF IT Services - im Wandel der Zeit (Erfahrungsbericht) Norbert Jungfleisch, BASF IT Services B.V. Dirk Lukaschik, MIBS GmbH PM-O, Enterprise Project Office BASF IT Services B.V. Modernes Projektmanagement der BASF IT Services B.V. – im Wandel der Zeit Die Autoren Norbert Jungfleisch, Leiter des Departments Enterprise Project Office der BASF IT Services B.V., und Dirk Lukaschik, Geschäftsleiter der MIBS GmbH und Vorstand der MIBS Consulting AG, berichten über ihre beim Aufbau der zentralen Projektmanage- mentorganisation der BASF IT Services B.V. gemachten Erfahrungen. Neben der Erläute- rung der Strategie und der gewählten Vorgehensweise gehen sie auch darauf ein, welche Hürden auf dem Weg zu überwinden waren, welche Faktoren die Überwindung gestützt ha- ben und welcher Status inzwischen erreicht wurde. von links nach rechts: Harald Endres (BASF IT Services, Leiter Delivery Unit Programme & Project Manage- ment), Norbert Jungfleisch (BASF IT Services, Leiter Department Enterprise Project Office), Dirk Lukaschik (Geschäftsleiter MIBS GmbH, Vorstand MIBS Consulting AG) Ausgangssituation Durch die zunehmende Dynamisierung der Märkte und Internationalität, vor allem durch die Globalisierung und den daraus resultierenden verschärften Wettbewerbssituationen und neuen Kunden- / Lieferantenverhältnissen, sowie durch den schnellen Wandel auf dem Ge- biet der Technologie, in der Gesetzgebung und den gesellschaftlichen Wertevorstellungen kommen auf Unternehmen permanent neue Anforderungen zu. In gleichem Maße ergeben sich aber auch Potentiale. Um diese Potentiale zu nutzen, müssen Unternehmen auf neue Anforderungen sehr schnell und flexibel reagieren, ihre Geschäftsprozesse in einer hohen Effizienz abwickeln und Dienstleistungen bzw. Produkte in einer vom Kunden gewünschten Qualität bereitstellen. Um dieser Dynamik und Flexibilität gerecht zu werden, müssen hoch effiziente Projekt bzw. Pro- grammstrukturen aufgesetzt werden. Bei unprofessioneller Anwendung können sich diese Strukturen aber auch als administrativer Bumerang erweisen. In Analogie zu Arzneimittel, die bei unsachgemäßer Anwendung gegenteilige Effekte hervorrufen können. Aktuelle Studien schätzen, dass lediglich 15 – 25 Prozent der Projekte erfolgreich, d.h. in der vom Kunden gewünschten Qualität und innerhalb PM-O, Enterprise Project Office BASF IT Services B.V. zent der Projekte erfolgreich, d.h. in der vom Kunden gewünschten Qualität und innerhalb des Kosten- und Zeitrahmens beendet werden. Die durch die übrigen, nicht erfolgreichen Projekte hervorgerufene Schäden sind dabei beträchtlich. Im Rahmen einer Befragung von 164 deutschen Großunternehmen (davon ein Drittel aus dem Dax 100) ermittelte das Bera- tungsunternehmen Droege & Comp. einen Verlust von 41 Milliarden Euro / Jahr. Man kann allerdings – ähnlich wie bei dem Thema Sicherheit – davon ausgehen, dass die realen Ver- luste deutlich höher liegen. Denn welches Unternehmen macht an dieser Stelle authentische Angaben, Gefahr laufend, Imageeinbußen hinnehmen zu müssen ? Anforderungen Unternehmen, die sich langfristig auf dem Markt behaupten wollen, können sich heute nicht mehr die hohen Verluste durch Projekte mit mangelhafter Ergebnisqualität sowie unzurei- chender Kosten- oder Zeitperformance leisten. Daraus resultieren für Unternehmen wesent- liche Anforderungen. Zur Gewährleistung einer hohen Erfolgsquote im Programm- bzw. Projektmanagement ist eine hohe Transparenz hinsichtlich der Status der wichtigsten Projektparameter budgetierte Kosten, Zeit, Qualität und Risiko notwendig, um im Projektverlauf auf Gefahrenquellen direkt reagieren und die geeigneten Maßnahmen pro aktiv ergreifen zu können. Dieser Mechanismus greift allerdings nur, wenn er von den Projektteams korrekt gesteuert und interpretiert wird. Daher ist es unerlässlich, geeignetes Personal im Bereich Projektma- nagement durch Weiterbildungsmaßnahmen und praktischen Erfahrungen in Programmen bzw. Projekten bestens zu qualifizieren. Für die Steigerung der Effizienz und Qualität in Programmen bzw. Projekten und für die Ge- währleistung eines hochwertigen, aussagekräftigen Projektportfoliomanagements ist es uner- lässlich, praktikable, auf internationalen Standards und Best Practices aufbauende unter- nehmensweite Standards für Programm- bzw. Projektmanagement zu definieren. Diese Standards beziehen sich auf Regelwerke, Prozesse, Methoden, Vorgehensmodelle sowie die zu verwendenden Tools. Die in den Programmen bzw. Projekten notwendige Statustransparenz, vor allem in Bezug auf die budgetierten Kosten und Zeit, werden nur dann wirkungsvoll unterstützt, wenn die für das Programm- und Projektmanagement verwendete Toolplattform harmonisiert und unter- nehmensweit implementiert ist. Jeder einzelne Medienbruch im Projektverlauf erhöht das Fehlerrisiko im Projekt und im übergeordneten Projektportfoliomanagement. Eine weitere Konsequenz aus den obigen Anforderungen ist die Notwendigkeit zur Bereit- stellung eines umfangreichen, die Projektarbeit begleitenden Serviceportfolios. Die Eigen- schaften von vielen Programmen und Projekten (Größe, Komplexität, Internationalität, usw.) machen mehr als deutlich, dass diese „nicht mal gerade so nebenbei“ gesteuert werden können, sondern vielmehr von im Projektmanagement qualifizierten Projektleitern, die die jeweils benötigten Hard- und Softskills nachweisen können. Gerade im Softskillbereich muß der Leiter von Großprojekten sehr universelle Fähigkeiten besitzen (Personalführung, emoti- onale Kompetenzen, Krisenmanager, Politiker, Fachkenntnisse, u.s.w.). Da der aktuelle Weltmarkt eine Unterdeckung an - vor allem in Softskills - qualifizierten Pro- jektleitern aufweist, müssen Unternehmen verstärkt versuchen, ihre wenigen Ressourcen wirkungsvoll zu unterstützen und von Basistätigkeiten freizuhalten. PM-O, Enterprise Project Office BASF IT Services B.V. Positionierung, Strukturierung und Rollen Aufgrund der beschriebenen Anforderungen und Trends beschloß die BASF IT Services im Jahre 2002 die Installation einer zentralen Organisation für Programm- und Projektmanage- ment. Zielsetzung war die effiziente Bündelung der vorhandenen Ressourcen und Erfahrun- gen im Projektmanagement und die optimierte Nutzung von Synergieeffekten. Die Delivery Unit Programme & Project Management ist eingebunden im Geschäftsbereich Application & Infrastructure. Abbildung 1 zeigt die Departments der Delivery Unit mit ihren unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern. Das Department Project Leaders stellt die Projektleiter für Kundenprojekte. Bei Bedarf bie- tet es auch Coaching-Funktionalitäten für Projektleiter an. Das Department Enterprise Project Office leistet neben neben den klassischen Funktionen des Project Support Services (Bereitstellung von Projektleitern, Projekt bzw. Programm Office-Funktionen, Coaching von Projektleitern, Auditierung von Projekten) alle Central Tra- cking Services im Rahmen des unternehmensweiten Projektportfoliomanagements (Repor- ting, Progress Tracking, Moderation des unternehmensweiten Project Review Boards), der Projekt Start Up Prozesse (Projektanlage und –strukturierung), der Project Order Services (Bestellservices für Projekte, Staffing) sowie des Project Information Services (Intranet). Die dritte wichtige Säule dieses Departments bilden die Project Base Services mit der Definiti- on, Standardisierung und Fortschreibung aller Grundlagen im Programm- bzw. Projektmana- gement (Strategien, Policies, Guidelines, Prozesse, Methoden, Vorgehensmodelle, Tools) sowie der Entwicklung des Trainingsprogramms Programm- und Projektmanagement. Es nimmt damit im Programm- und Projektmanagement eine bedeutende Rolle ein. Das dritte Department Business Process Engineering unterstützt Kunden bei der Erstel- lung des Lasten- und Pflichtenheftes für zukünftige Projekte. Neben der Entwicklung und Durchführung von IT Trainings liegt ein weiterer Schwerpunkt in der Prozessberatung und – modellierung. P ro g ra m m e & P ro je ct M g m t. P ro je ct Le a de rs E n te rprise P roje ct O ffice B usin e ss P ro ce ss E n g in e e ring • L e a de rsh ip / C oa ch in g • P ro je ct S upp ort • P ro je ct S e rvice s o f a pp lica tio n p ro je cts, S e rvice s R e q uire m e n ts & fu n ctio na l sp e cific.