Supply Chain Performance Measurement - Einleitung

1 Einleitung Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und die steigende Individualität der Kundenwünsche ergeben sich für Unternehmen vielfältige Chancen, aber auch verän- derte Wettbewerbsanforderungen. Um dem wachsenden Wettbewerbsdruck Stand zu halten und den immer turbulenter und unsicherer werdenden Umfeldbedingungen1 ge- recht zu werden, forcieren viele Unternehmen die Suche nach zukunftsweisenden Kon- zepten unternehmensübergreifender Zusammenarbeit. Sie haben bemerkt, daß sich der Wettbewerb nicht mehr länger nur zwischen einzelnen Unternehmen, sondern vermehrt zwischen ganzen Supply Chains (SC), die sich über sämtliche Stufen des Wertschöp- fungsprozesses erstrecken, entscheiden wird.2 Vor diesem Hintergrund rückt ein Kon- zept zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses: das Supply Chain Management (SCM). Im Rahmen des SCM findet ein Wechsel der Betrachtungsebene vom einzelnen Unter- nehmen zum partnerschaftlich betriebenen Netzwerk statt.3 Das Ziel besteht darin, über die kooperative Zusammenarbeit sämtlicher Unternehmen der Supply Chain zusätzliche strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen.4 Die Erwartungen an das Konzept sind dabei vielfältig und hoch. So erhoffen sich die kooperierenden Unternehmen u. a., bes- ser auf die Wünsche der Endverbraucher reagieren zu können, die Kapazitätsauslastun- gen zu erhöhen, überflüssige Bestände abzubauen, Entwicklungskosten zu reduzieren und letztlich den Wert der gesamten Supply Chain langfristig zu steigern.5 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Während sich die Praxis seit längerem mit dem Supply Chain Management-Konzept be- faßt und bereits erste Anwendungserfolge konstatieren kann, hat sich die wissenschaft- 1 Vgl. Zahn / Tilebein 1998, S. 49. 2 Vgl. Beckmann 1998a, S. 23; Kuhn / Beckmann 1998, S. 87; Handfield / Nichols jr. 1999, S. 64; Klee 1999, S. 252; Vahrenkamp 1999, S. 312; Frizelle / Shirazi 2000, S. 161. 3 Vgl. Beckmann 1998b, S. 9. 4 Vgl. Beckmann 1999, S. 166. 5 Vgl. Gericke / Kaczmarek / Schweier / Sonnek / Stüllenberg / Wiesehahn 1999, S. LS 13; Scheer / Bo- rowsky 1999, S. 4; Servatius 1998, S. 14; Hahn 2000a, S. 13; Hahn 2000b, S. 175. -2- 1 Einleitung liche Forschung erst mit einiger Verzögerung diesem Themenkomplex zugewandt.6 Verstärktes Interesse kommt dem SCM dabei erst seit kurzem zu, was sich darin wider- spiegelt, daß zahlreiche Aspekte des Konzeptes bisher keine ausreichende wissen- schaftliche Aufarbeitung erfahren haben. Mit der im Rahmen dieser Arbeit zugrunde gelegten Interpretation des Performance Measurement (PM) als operatives bzw. strategisches Controllinginstrument zur Unter- stützung und Verbesserung führungsorientierter Managementaufgaben versteht sich das Supply Chain Performance Measurement (SCPM) als ein vom Controlling abzudecken- des Aufgabenfeld.7 Dieses hat dem Performance Measurement von unternehmensüber- greifenden Organisationskomplexen und insbesondere von Supply Chains bislang je- doch nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Im Ergebnis liegen bisher weder in der Praxis noch im wissenschaftlichen Bereich ausreichende Kenntnisse bzw. überzeugende Konzepte zum SCPM vor.8 Dies ist als grundsätzlich problematisch einzustufen, da ein effektives System zur ganzheitlichen Bewertung der Supply Chain-Performance eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg jeder Supply Chain Management-Anwen- dung ist. „In interorganizational systems such as supply chains, timely and accurate assessment of overall system and individual system component performance is of paramount importance. An effective performance measurement system (1) provides the basis to understand the sys- tem, (2) influences behavior throughout the system, and (3) provides information regarding the results of system efforts to supply chain members and outside stakeholders. In effect, performance measurement is the glue that holds the complex value-creating system to- 9 gether.” 6 Vgl. Lambert / Cooper / Pagh 1998, S. 1; siehe auch Hahn / Kaufmann 1999, S. V, die darauf hinwei- sen, daß das Supply Chain Management an den deutschen Hochschulen noch lange nicht den Stellen- wert besitzt wie in der Unternehmenspraxis. 7 Zur Einordnung des PM in die relevanten Konzepte und Systeme der deutschen Betriebswirtschafts- lehre siehe Unterabschnitt 3.2.3. 8 Vgl. Pfohl 2000b, S. 36; zu bestehenden Ansätzen siehe z. B. Zairi 1994, S. 22 – 25; Caplice / Sheffi 1995, S. 66 – 72; The Global Logistics Research Team 1995, S. 237 – 240; Bowersox / Closs 1996, S. 679 – 682; Zäpfel / Piekarz 1996, S. 90 f.; Clinton / Hsu 1997, S. 18 – 24; Oesterle 1997, S. 227 – 229; Christopher 1998, S. 107; Kuglin 1998, S. 192 – 215; Tyndall / Gopal / Partsch / Kmauff 1998, S. 32 – 35; Handfield / Nichols jr. 1999, S. 63 – 65; Harbi / Calvi / Le Dain 2000, S. 202 – 209; Wer- ner 2000b, S. 8 – 11; Werner 2000c, S. 14 – 15; Werner 2000d, S. 200 – 210. 9 Handfield / Nichols jr. 1999, S. 61. 1 Einleitung -3- Um einen Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücke zu leisten, soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, inwieweit bereits existierende PM-Konzepte wie bei- spielsweise der Skandia Navigator, die Performance Pyramid, der Quantum Perform- ance Measurement-Ansatz oder die Balanced Scorecard – als inzwischen wohl am wei- testen verbreitetes PM-Konzept – zum Performance Measurement im Supply Chain Management genutzt bzw. weiterentwickelt werden können. Das Ziel besteht dabei dar- in, ein leistungsfähiges Rahmenkonzept für ein SC-weites Performance Measurement System (PMS) im Sinne eines Referenzmodells zu entwickeln. Zudem soll untersucht werden, welche DV-technischen Instrumente prinzipiell zur Umsetzung eines SCPM geeignet sind und auf dieser Basis ein SC-weites DV-Konzept zur technischen Unter- stützung des unternehmensübergreifenden PM entworfen werden. 1.2 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit besteht aus insgesamt sieben Kapiteln (siehe Abb. 1). Nach der Einleitung werden in Kapitel zwei die grundlegenden Aspekte des Supply Chain Management-Konzeptes beschrieben. Dabei soll im Rahmen der Begriffsdefini- tion zunächst geklärt werden, was unter „Supply Chain“ und „Supply Chain Manage- ment“ genau zu verstehen ist. Danach wird untersucht, in welchen Schritten sich das SCM entwickelt hat und durch welche grundlegenden Charakteristika das Konzept ge- kennzeichnet ist. Im letzten Abschnitt werden wissenschaftstheoretische Aspekte aufge- zeigt und analysiert, welchen Erklärungsbeitrag Theorien wie beispielsweise die Trans- aktionskosten-, die Principal-Agent- oder die Systemtheorie zur Entstehung des Supply Chain Managements leisten können. Ziel des dritten Kapitels ist es, einen systematischen Überblick über die Grundlagen des Performance Measurement zu vermitteln. Hierzu werden zunächst die begrifflichen Grundlagen erarbeitet. Dabei werden für die Begriffe „Performance Measurement“, „Performance Measure“ und „Performance Measurement System“ Arbeitsdefinitionen gebildet. Anschließend wird der Entwicklungshintergrund des PM beschrieben, wobei es darum geht, den zunehmenden Bedarf nach adäquaten Methoden der Leistungsbeur- -4- 1 Einleitung teilung aufzuzeigen und zugleich die Schwächen traditioneller Kennzahlensysteme herauszustellen. 1 Einle itung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1.2 Aufbau der Arbeit 2 Supply C hain Manageme nt 3 Pe rformance Me asureme nt 2.1 Begriffliche Grundlagen 3.1 Begriffliche Grundlagen 2.2 Entwicklung 3.2 Entwicklungshintergrund 3.3 Performance Measurement vs. 2.3 Konzeptionelle Merkmale Performance Management 2.4 T heoretische Erklärungsansätze 3.4 Konzeptionelle Merkmale 4 Bewertung ausge wählter Performance Measure ment-Konz epte 4.1 Ansätze aus der Unternehmenspraxis 4.2 Ansätze von Wissenschaftlern und Beratern 4.3 Bewertung der Ansätze 4.4 Zusammenfassung 5 Refe re nzmode ll für e in SC -we ite s Performance Measurement Syste m (SC PMS-Referenz modell) 5.1 Definition des Begriffs "Referenzmodell" 5.2 Ziele, Aufbau und Anwendungsvoraussetzungen des SCPMS-Referenzmodells 5.3 Supply Chain-Ebene 5.4 Supply Chain-Segmentebene 5.5 Unternehmensebene 5.6 Maßgrößendefinition und -ermittlung 6 DV-technische Instrumente zur Umsetzung de s SCPMS-Re ferenz modells 6.1 Anforderungen 6.