Erfolgsfaktor Managementberatung - Restrukturierung globaler Prozess- und SAP-Systemlandschaften

Erfolgsfaktor Managementberatung Restrukturierung globaler Prozess- und SAP-Systemlandschaften Harald Sulovsky, Geschäftsführer von cbs, im Gespräch mit dem E-3 Magazin Erfolgsfaktor Managementberatung » Unsere Kunden und Partner nutzen unser Leistungsangebot flexibel für rein technische oder umfassende betriebswirtschaftliche Lösungen. « Harald Sulovsky, Geschäftsführer cbs Unternehmensveränderung Projekt ausufert in ein Reengineering-Projekt, dem andere Ziele und Interessen mit aufgebürdet werden, sodass der auf Prozess- und Systemebene verfügbare Zeit- und Kostenrahmen schnell gesprengt wird.“ „Unser Kernangebot ist es, unternehmensweite betriebs- Komplexitäten müssen natürlich erkannt werden. Aber wirtschaftliche Lösungen auf Basis von SAP zu schaffen“, es ist nicht empfehlenswert, aus jedem bewusst technisch beschreibt Harald Sulovsky, Geschäftsführer von cbs sein angelegten SLO-Projekt aufgrund der bestehenden Abhän- Angebot. „Heute schaffen wir zunehmend Lösungen nicht gigkeiten von Daten, Applikationen und Prozessen gleich ein durch Neuimplementierung von SAP-Systemen, sondern Prozessveränderungsprojekt machen zu wollen. Das kann durch die Restrukturierung und Verschmelzung von Prozess- strategisch fahrlässig sein. „Zudem sind der Großteil der und Systemlandschaften.“ Aufgrund der SLO-Thematik soll- Anforderungen im Restrukturierungsumfeld für Spezialisten te sich ein CIO keine Sorgen machen. Wenn die Rahmen- keine Herausforderung, sondern reine Routine“. bedingungen und die Ziele klar sind, ist die kostengünstige und schnelle Durchführung für cbs eine reine Routineaufga- be. „Aber diese Rahmenbedingungen müssen natürlich ge- Rahmenbedingungen schaffen schaffen werden“, warnt Sulovsky. „Und das kann in einem komplexen Unternehmensrestrukturierungsprojekt auch et- „Wärmstens empfehlen wir allerdings, sich im Vorfeld in was schwieriger sein.“ der Konzeptionsphase eines Projektes ein unverstelltes und detailliertes Bild dieser Abhängigkeiten zu verschaffen, um festzustellen, wie das anstehende Projekt faktisch gelagert SLO ist nicht gleich SLO ist und um es richtig aufsetzen zu können. Jeder an der falschen Stelle gesparte Euro vervierfacht sich, da er im Die Praxis in der SAP-Community zeigt: SLO ist nicht Projekt durch neuerliche Anpassung der Spezifikationen, zu- gleich SLO. Im Kontext von Unternehmenstransformationen sätzliche Testläufe etc. nachgeholt werden muss. Und dabei stellen sich immer auch betriebswirtschaftliche Fragen. Ver- zahlt der Kunde drauf. änderungen auf der Prozessebene, Standardisierungs- und Harmonisierungsbestrebungen u.a.m. bestimmen den Rah- Dem stehen in der Regel ein Bruchteil an Kosten für men für die technische System- und Datenumsetzung. strategische und konzeptionelle Beratung gegenüber.“ Viele SLO-Projekte sind die Folge einer unternehmenswei- Prozesse, Systeme und Daten müssen aufeinander ab- ten Zentralisierung der Unternehmensorganisation. Diese gestimmt verändert werden. Viele IT-Führungskräfte in den Projektaktivität kann beispielsweise mit der Integration eines Unternehmen wollen allerdings die Prozessebene ganz be- zugekauften Unternehmens, das ebenfalls SAP im Einsatz wusst außen vor lassen. Aus gutem Grund. Sie haben knappe hat, verbunden sein. Ziel ist es, Geschäftsprozesse, SAP- Budgets und stehen unter Zeitdruck. Die Systemumstellung Funktionen, Daten und das Berichtswesen global zu stan- darf nicht schief gehen. „Da möchte man keine schlafenden dardisieren und zu harmonisieren. Es soll am Ende ein Hunde und keine Begehrlichkeiten wecken“, weiß Harald Su- zentrales SAP-Entwicklungssystem entstehen. Die Prozess- lovsky aus der beruflichen Praxis. „Schließlich besteht die und Systemlösung soll global ausgerollt werden. Schnellig- Gefahr, dass ein von der IT geplantes und kontrolliertes SLO- Erfolgsfaktor Managementberatung keit ist wichtig, Projektbudgets sind begrenzt. „Dann kann die ein CIO wirklich Gedanken machen und seine Organisation Bewältigung dieser Aufgabe für einen CIO durchaus heraus- und das Projektumfeld auch nachhaltig darauf einstellen. fordernd sein“, beschreibt harald Sulovsky im Gespräch mit Von uns kann er die dafür notwendigen Argumente sowie dem E3-Magazin ein Projektbeispiel. geeignete methodische und strukturelle Vorschläge zur Um- setzung bekommen. Die ganzheitliche Prozess- und System- „Wir können ihn mit unserer Erfahrung und unsere restrukturierung und die technischen SLO-Themen sind bei Methodik M-cbs bei der Bewältigung dieser Aufgabe um- der cbs in guter Hand.“ fassend unterstützen. Wir entwickeln gemeinsam mit dem Kunden alternative Vorgehensweisen, projektieren, bud- getieren und planen das Gesamtprogramm. Wir helfen bei Business-konformes Vorgehen der Bestimmung der optimalen Zielarchitektur und dem Weg IT-Leiter sehen sich häufig mit der Herausforderung dahin.“ International erfahrene cbs-Berater helfen bei der konfrontiert, nicht differenzierte Fachbereichsvorgaben Bestimmung von Best-Practice-Geschäftsprozessen und mittels IT umsetzen zu müssen. Dieser Konflikt sollte in adaptieren die Systemfunktionalität. Aus den Arbeitsergeb- der Vorbereitung eines Projekts bewusst gemacht werden nissen leiten sich die Spezifikationen für die SLO-Aktivitäten und eine strategiekonforme Vorgehensweise zur Ableitung ab. gemeinsamer Strukturen, Prozesse und Systeme gefunden werden. Durch die bewusste Entwicklung einer „Business“- Sicher und schnell mit M-cbs konformen Vorgehensweise werden die einzelnen Phasen eines Projekts strukturiert vorbereitet. Alle Aktivitäten werden durch Methoden von M-cbs un- terstützt. Die strikte Anwendung von M-cbs stellt die Steu- Somit wird eine enge Abstimmung zwischen geschäftli- erbarkeit des Projekts sicher, schafft jederzeit Transparenz chen Zielsetzungen und Projektvorgehensweise ermöglicht. für das Programm- und Projekt-Management, den Lenkungs- „Oft sehen wir in der Praxis Zielvorgaben aus dem Manage- ausschuss und den CIO. „Das Programm bleibt unter Kont- ment, die sehr allgemein gehalten sind“, erzählt Sulovsky. rolle“, ist sich Harald Sulovsky sicher. „Ich muss allerdings „Häufig werden folgende globale Ziele vorgegeben: Har- zugeben, dass wir die betroffenen Mitarbeiter, insbesondere monisierung von Prozessen, verbesserte Transparenz und die Führungskräfte, in einer sich stark verändernden Organi- Vergleichbarkeit, verbesserter Austausch von Mitarbeitern sation nicht ohne Weiteres unter Kontrolle haben. zwischen Standorten, verbesserte Zusammenarbeit inner- halb der Gruppe und schnellere Anpassungen der Wert- Gutes Change Management ist für den Erfolg des Pro- schöpfungsstrukturen und deren regionale Verteilung.“ gramms von entscheidender Bedeutung. Darüber sollte sich Erfolgsfaktor Managementberatung Standardisierungskonzept Nun ist es wichtig, die globalen Vorgaben in den verschie- Ist eine solche vorhanden, ergeben sich viele notwendige denen Dimensionen zu operationalisieren und daraus den Schritte auf natürliche und allgemein verständliche Weise. spezifischen Standardisierungsumfang abzuleiten. Das erarbeitete Standardisierungskonzept hilft insbeson- dere dem Projektverantwortlichen in der IT zur Darstellung „Wir leiten die unternehmensspezifische Standardisie- der Projektvorgehensweise gegenüber dem Management rungsstrategie strukturiert her und ermöglichen dem Kunden und den verschiedenen lokalen Anspruchsgruppen mit ihren somit, ein solides Fundament für umfassende Restrukturie- unterschiedlichen Zielsetzungen und Interessen. Die M-cbs- rungsaufgaben aufzubauen“, beschreibt Harald Sulovsk sein Methodik ermöglicht somit eine objektivierte Findung der Angebot. Ohne eine auf diese Weise abgeleitete Standar- adäquaten Vorgehensweise.