Strategic Workforce Management – wie das Human Resources Management seine Rolle als strategisches Element der Unternehmensführung erfolgreich wahrnimmt

Strategic Workforce Management – wie das Human Resources Management seine Rolle als strategisches Element der Unternehmensführung erfolgreich wahr- nimmt Name: Dieter Kern Leiter Human Resources & Funktion/Bereich: Change Management Beratung Organisation: Capgemini Consulting Liebe Leserinnen und liebe Leser, der demographische Wandel und der oft zitierte Fachkräftemangel sind als Treiber oder Bedrohung von Wachstums- und Veränderungsstrategien für Un- ternehmen mittlerweile weitgehend bekannt. Aktuell im Jahr 2010, in dem sich die deutsche Exportwirtschaft schneller als erwartet von der weltweiten Finanz- krise erholt, rücken diese und andere für das Wachstum von Unternehmen und Volkswirtschaften relevante Treiber wie Technologien oder das Know How in den Köpfen besonders stark in den Vordergrund. Hinzu kommt, dass der Um- gang mit Menschen per se nicht so einfach und durchgängig standardisiert und damit beherrschbar gemacht werden kann, wie viele andere Tatbestände wirt- schaftlichen Handelns. Entsprechend sind die genannten Erkenntnisse, Prog- nosen und Warnungen nicht so leicht in umsetzbare Strategien und Handlungs- empfehlungen umzusetzen und in den Organisationen zu etablieren. Hier setzt das Konzept des Strategic Workforce Management an. Es hat zum Ziel, einen Rahmen und ein Instrumentarium hierfür bereitzustellen und bestän- dig weiterzuentwickeln. Über die Grundlagen des Konzepts, dessen operative Reichweite und Umsetzung in den Organisationen sprechen wir mit Dieter Kern von Capgemini Consulting. Es werden auch die in den Unternehmen notwendi- gen Maßnahmen und zu gestaltenden Erfolgsfaktoren thematisiert. Hierbei flie- ßen die Erfahrungen aus Beratungsprojekten und empirischen Erhebungen ein. Die internationale Beratung führt seit 2002 im Zweijahresabstand das sog. HR- Barometer durch. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team www.competence-site.de Seite 1 Sehr geehrter Herr Kern, Frageblock 1: Wettbewerb um hochqualifizierte Mitarbeiter Es wird immer klarer, dass zukünftig der Wettbewerb um hochqualifizierte Mit- arbeiter immer härter wird und gleichzeitig die Bindung und Motivation dieser Mitarbeiter stetig herausfordernder werden. Inwieweit sind aus Ihren Beratungserfahrungen und den Ergebnissen der Er- hebungen des HR-Barometers diese Entwicklungen in den HR Abteilungen und den Unternehmensleitungen schon umfassend erkannt worden und in Stra- tegien eingeflossen? Antwort: Talentthemen sind nun fast schon völlig entkoppelt von Konjunktur- zyklen präsent und prominent. Als frischster Prominenzausweis können die Werte unseres aktuellen HR Barometers herangezogen werden. 2009 war noch Krise und das Talent Management von seiner Spitzenreiterrolle bei den Top HR Themen immerhin auf Platz vier abge- rutscht. 2010 sind die Talent Themen wieder einsame Spitze. Faktisch zwei Drittel der befragten HR Entscheider sehen sie bereits als die Top Themen im Unternehmen an. Talent Management haben wir heute aufgrund des eigentlich nicht mehr greifbaren Begriffs in Talent Recruiting - 29 Prozent der Befragten sehen dies aktuell als Top Thema, Talent Development (22 Prozent) und Talent Retention (15 Prozent) differenziert. In der Prognose der knapp hundert befrag- ten HR Manager für 2012 steigen diese Werte weiter an und genannte Themen belegen drei der „Top five“ Plätze. Nimmt man das dem Talent Management notwendigerweise vorgelagerte Thema Strategic Workforce Management mit in den Blick, wird die Prominenz noch deutlicher. www.competence-site.de Seite 2 Frageblock 2: Strategic Workforce Management: Treiber, Eckpunkte und Fortschritte Welche Bedeutung kann das sog. Strategic Workforce Management hierbei spielen? Was sind die Treiber bzw. die Eckpunkte des Konzepts? Welche Branchen oder Unternehmenstypen sind hier besonders weit vorangekommen, welche hinken hinterher? Wird es Unternehmen geben, für die diese Fragen zukünftig weniger eine Rolle spielen werden? Antwort: Mit wenigen Schlagworten lassen sich die relevanten Makroentwick- lungen und -trends benennen: Demographischer Wandel, weiter wachsender Anteil der wissensbasierten Tätigkeiten im Unterneh- men, Internationalisierung und Globaliserung, inzwischen von Sys- temanbietern in den Markt getriebene Strategic Workforce Management Systemen und nicht zuletzt der Anspruch von modernen Personalern nahe am und mit dem Business zu arbeiten . Wollte man es sich einfach machen, dann ist Strategic Workforce Management nichts anderes als qualitative und quantitative Personalplanung. Ein modernes und ambitionierteres Verständnis wird jedoch diese Basisdefinition erweitern, um die Abgrenzung zu traditionellen Ansätzen zu verdeutlichen. Ich denke man sollte deshalb nur dann von Strategic Workforce Management, wenn folgende Kriterien erfüllt sind: • Enge Verknüpfung der HR Workforce Planungsprozesse mit Busi- ness und Finanz-(Planungs-) Prozessen • Fokus liegt auf Mittel- und Langfristplanung (zwei bis fünf Jahre) • Szenarien / Simulationen werden als Entscheidungsgrundlage heran- gezogen • (HR) Aktivitäten werden auf Basis der Szenarien abgeleitet, geplant und deren Umsetzung kontinuierlich überprüft • Kein einmaliger oder Ad hoc-Prozess, sondern rollierende Durchfüh- rung www.competence-site.de Seite 3 Strategic Workforce Management leistet dann das Folgende: die daten- und analysengetriebene Entscheidungsgrundlage zur Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur quantitativen und qualitativen Veränderung des Personalkör- pers die zur Erreichung der mittel- und langfristigen strategischen Geschäftszie- le notwendig sind. Mit Blick auf die Ergebnisse unseres aktuellen HR Barometers 2011 lässt sich sagen: Unternehmen beginnen zunehmend Strategic Workforce Management zu etablieren. Besonders technologiegetrieben Branchen der High Tech, Kom- munikations- und IT Industrie sind hier in den letzten Jahren vorrangegangen. Als Metakonzept ist Strategic Workforce Management zugleich Grundlage und Legitimation für Talent Management. Die Notwendigkeit eines solchen Meta- konzeptes für Workforce Management im Unternehmen ist eigentlich unbestrit- ten. www.competence-site.de Seite 4 Frageblock 3: Rollen- und Aufgabenteilung Wie sollte die Rollen- und Aufgabenteilung zwischen Top-Management und HR Leitungsebene idealtypisch aussehen? Mit welchen Perspektiven und Analysen kann ein Unternehmen herausfinden, wie Strategic Workforce Management für seine spezifische Situation am besten und nachhaltig erfolgreiche eingesetzt und entwickelt werden sollte? Antwort: Strategic Workforce Management ist ein ressourcenintensives Geschäft, das am besten von Experten ausgeübt wird. Es gehört prinzipiell von einem HR Center of Excellence betrieben, das Prozesse, Methodiken und Tools sowie die notwendigen Kompe- tenzen vorhält. Hier werden die Analysedesigns entwickelt, die Auswertungen gefahren, Interpretationen versucht und Maßnahmen vorgeschlagen. Der HR Business Partner wird sich ein Zeitkontingent reservieren für die uner- lässliche Schnittstellenarbeit zwischen HR Experten und Business. Der HR Bu- siness Partner weiß um die strategischen Ziele seines Business, er kennt die Strukturdaten seiner Belegschaft, ihm sind die Key Positions seines Bereichs ebenso vertraut wie die Lücken in den kritischen Kompetenzdimensionen. Des- halb ist er zurecht immer der erste Ansprechpartner für die Workforce Planer aus dem COE. Zu den Analysen: Die Ist-Situation bezüglich der „Workforce Supply“ wird mit Blick auf die strategischen Anforderungen transparent aufgearbeitet. Hierzu zählen strukturelle Aussagen zum Personalkörper (wie Mitarbeiterzahl, Alters- pyramide, Verteilung auf Standorte), Dynamik der Belegschaft (zum Beispiel Stehzeiten, Fluktuation, Einstellungsquote). Essentiell ist die Erfassung vorhan- dener Kompetenzen im Abgleich mit den Kompetenzanforderungen. Anhand dieser Kennzahlen gewinnt man die notwendige Klarheit über die Ausgangsla- ge. Was einfach klingt, ist für viele Firmen bereits schwierig, wenn diese Daten unternehmensweit gezogen und einheitlich aufbereitet werden sollen. Bei den Analysen wird nicht nur die aktuelle Beschaffenheit des Personalkör- pers gegen den prognostizierten Bedarf gestellt, sondern der erwartete Ist- Zustand. Vergleichsweise stabile Entwicklungen wie Verrentung, Fluktuations- raten, Recruitingrate, Beförderungen und Weiterentwicklung von Kompetenzen www.competence-site.de Seite 5 werden extrapoliert, um den antizipierten Ist-Zustand zu simulieren. Der Soll-Ist Abgleich macht Lücken hinsichtlich Qualität, Quantität und Lokalität bei Wachs- tumsstrategien bzw. Überkapazitäten bei Konsolidierungsstrategien von Unter- nehmen sichtbar. Dieses ist die einfachste Variante. Ambitionierte Systeme va- riieren Parameter und kommen so zu verschiedenen Szenarien. Was passiert, wenn der Arbeitsmarkt enger wird und nicht mehr so einfach nachrekrutiert werden kann? Was, wenn Fluktuationsraten in den Niedriglohnländern sich auf ein Normalmaß reduzieren? Gleiches lässt sich durch variieren der Soll- Parameter tun: Was würde eine Verlagerung von Standorten bedeuten, was der Aufbau einer neuen Produktlinie oder die Erweiterung der Servicepalette, die Entwicklung oder Einführung neuer Technologien? Der Raum der Möglichkeiten zur Entfaltung von Szenarien, der prinzipiell ja unendlich ist, sollte begrenzt werden.