Mitarbeiterbefragung als Instrument strategischer Unternehmensführung

Mitarbeiterbefragung als Instrument strategischer Unternehmensführung Prof. Dr. Armin Trost & Alexander Hagmeister Jedes Unternehmen steht vor unternehmensspezifischen Herausforderungen deren Be- wältigung entscheidend für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist. Typische Beispiele hierfür sind etwa die Neuausrichtung der Produkte oder Dienstleistungen, die Umstruk- turierung der Aufbau- bzw. Ablauforganisation, die Stärkung und der Erhalt der Innova- tionskraft, Kosteneinsparung usw. Die Bewältigung solcher strategischen Herausforde- rungen setzt voraus, dass die Mitarbeiter deren Bedeutung verstehen, von deren Dring- lichkeit überzeugt sind und die Fähigkeit haben, wirksam ihren jeweiligen Beitrag leis- ten zu können. Bringt man diese Überlegung auf eine einfache Formel, dann setzt die Umsetzung unternehmerischer Strategien ein hinreichendes Wollen und Können auf Seiten der Mitarbeiter voraus. Anstatt von „Wollen“ und „Können“ werden im folgen- den die Begriffe Überzeugung und Fähigkeit verwendet1. Für jede Unternehmensleitung stellt sich die entscheidende Frage, inwieweit die Mitar- beiter und Führungskräfte ihrer Organisation die nötige Überzeugung und die erforder- lichen Fähigkeiten im Hinblick auf die zu lösenden, strategischen Probleme haben. Ge- rade darin liegt bei genauerem Betrachten die größte Sorge vieler Unternehmensleitun- 1 Auch im deutschsprachigen Raum werden im betrieblichen Kontext häufig die englischen Begriffe Commitment (Überzeugung) und Capabilities (Fähigkeiten) verwendet. gen: „Ziehen die Mitarbeiter mit? Haben die Mitarbeiter verstanden, wie entscheidend die Bewältigung unserer Herausforderungen ist? Verfügen unsere Mitarbeiter über das notwendige Wissen, die erforderlichen Fertigkeiten und äußeren Möglichkeiten, um an ihrem Platz einen Beitrag zur Lösung unserer Probleme leisten zu können?“. Im Rah- men von Mitarbeiterbefragungen (MAB) können Fragen dieser Art direkt an die Mitar- beiter eines Unternehmens weitergereicht werden: Will die Unternehmensleitung wis- sen, inwieweit die Mitarbeiter und Führungskräfte hinter einer Strategie stehen, so liegt nichts näher, als eben diese Mitarbeiter und Führungskräfte gezielt und systematisch danach zu fragen. MABs, mit einer solchen Zielsetzung werden im folgenden als strate- gieunterstützende MABs bezeichnet. Sie unterscheiden sich wesentlich von den eher mitarbeiterorientierten Formen der MAB, wie sie zur Zeit in den meisten Unternehmen praktiziert werden (vgl. Borg, 2000; Trost, Jöns & Bungard, 1999). Nach einer konzep- tionellen Abgrenzung dieser besonderen Variante erfolgt eine umfassende Beschreibung dieses Ansatzes. 1. Unterschiedliche Befragungskonzepte für unterschiedliche Zielgruppen Ergebnisse aus MABs müssen für diejenigen, die sie bekommen nicht nur interessant sondern unmittelbar handlungsrelevant sein. Bei vielen MABs machen Mitarbeiter häu- fig die Erfahrung, nicht wirklich zu wissen, was die Ergebnisse im Einzelnen für sie bedeuten. Wenn bei einer MAB beispielsweise nach der Zufriedenheit mit dem geogra- fischen Standort des Unternehmens gefragt wird, dann stellt sich die Frage, welche Re- levanz gruppenspezifische Ergebnisse für ein Team in einer Produktionsabteilung haben soll. Solche Ergebnisse mögen zwar in irgendeiner Form interessant sein, relevant sind sie in diesem Falle jedenfalls nicht. Die Relevanz von Ergebnissen ist abhängig von der Aufgabe der jeweiligen Zielgrup- pen. Meist sind Ergebnisse, die für die Unternehmensleitung relevant sind für Mitarbei- ter lediglich interessant und umgekehrt. Dies liegt an der unterschiedlichen Verantwor- tung der jeweiligen Zielgruppen. Es ist somit eher unwahrscheinlich, dass mit einer ein- zigen Befragung unterschiedliche Zielgruppen gleichermaßen bedient werden können. 2 Eine Konzentration auf Inhalte der einen Zielgruppe geht meist zu Lasten der Inhalte einer anderen Zielgruppe. Abbildung 1 zeigt schematisch potenzielle Zielgruppen in- nerhalb einer Organisation sowie unterschiedliche Befragungskonzepte und Befra- gungsinhalte je nach Zielgruppe. Zielgruppen Befragungskonzepte Befragungsinhalte Strategieunterstützende Überzeugung und Fähigkeit Mitarbeiterbefragung der Mitarbeiter hinsichtlich der Unternehmensstrategie Unternehmensleitung Vorgesetztenbeurteilung/ Unmittelbares 360° Grad Beurteilung Führungsverhalten Mittleres Management Interne Interne Kundenbefragung Kundenzufriedenheit Unteres Management Mitarbeiterorientierte Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterbefragung direkte Arbeitsbedingungen Mitarbeiter Interne Geschäftsbereiche Dienstleister Abbildung 1: Zielgruppen einer Mitarbeiterbefragung und entsprechende Befragungskonzepte. Vertikal können Zielgruppen nach Führungsebenen unterschieden werden. Horizontal liegt es im hier behandelten Kontext nahe, zwischen internen Dienstleistern (z. B. inter- ne IT, Human Resources, etc.) und den primären Geschäftsbereichen (Produktion, Ver- trieb usw.) zu unterscheiden. Je nach Zielgruppe ergeben sich unterschiedliche Befra- gungskonzepte mit unterschiedlichen Implikationen bezüglich inhaltlicher und prozes- sualer Ausgestaltung einer Befragung. Die Unternehmensleitung ist für die Gesamtstrategie verantwortlich und wird sich in erster Linie die Frage stellen, inwieweit die Mitarbeiter die Überzeugung und Fähigkeit haben, die Strategie umzusetzen (siehe oben). An diesem Punkt setzt die strategieunter- stützende MAB an. Die Vorgesetztenbeurteilung bzw. die 360° Beurteilung zieht in erster Linie das Verhalten von Führungskräften aus Sicht der unmittelbar betroffenen in Betracht. Bei einer internen Kundenbefragung erhalten interne Dienstleister systema- tisch eine Rückmeldung bezogen auf ihre Leistung aus Kundensicht. Mitarbeiterorien- 3 tierte MABs ziehen vor allem solche Themen in Betracht, die arbeitsplatznah und sich im unmittelbaren sachlichen und sozialen Erfahrungsbereich der Mitarbeiter befinden. Das Ziel hoher Mitarbeiterzufriedenheit und leistungsförderlichen Arbeitsbedingungen steht hier im Vordergrund. Die Survey-Feedback-Methode im Sinne der Organisations- entwicklungsphilosophie weist mit diesem Konzept die engste Verwandtschaft auf. Betrachtet man MABs, wie sie derzeit in den meisten Unternehmen praktiziert werden, so fällt auf, dass die unterschiedlichen Ansätze und damit einhergehend die Ziele und Interessen verschiedener Zielgruppen häufig vermischt werden. Dies schwächt die Wir- kung und Effizienz einer Befragungsaktion erheblich. Im folgenden sind typische Bei- spiele aufgezeigt, welche die Problematik einer solchen Vermischung verdeutlichen: − Befragungsergebnisse sind für weite Teile des Unternehmens (Manage- ment, Mitarbeiter) gar nicht oder nur indirekt relevant (z. B. das Top- Management erhält Ergebnisse zu arbeitsplatzbezogenen Bedingungen; Mitarbeiter erhalten teamspezifische Ergebnisse bezüglich ihrer Zufrie- denheit mit internen Dienstleistungen). − In Ergebnisberichten werden die Sichtweisen unterschiedlicher Zielgrup- pen, die zugleich mit unterschiedlichen Bedingungen konfrontiert sind, vermischt, was unweigerlich zu einer geringen Aussagekraft im Sinne der Interraterreliabilität führt (Trost & Bungard, 2004). − Auf allen Ebenen und in allen Organisationseinheiten werden parallel Ak- tionen bezogen auf ein breites Spektrum von Themen entschieden und in die Wege geleitet. Viele Einheiten versuchen, auf unterschiedlichste Art und Weise Probleme zu lösen, für die sie in letzter Konsequenz nicht ver- antwortlich sind. Es besteht die Gefahr eines unkoordinierten Aktionismus in dem auf gewisser Weise an unterschiedlichsten Fronten versucht wird, "den Welthunger zu stillen". − Es werden alle Mitarbeiter befragt, wo Stichproben ausreichen würden, z. B. bei der Ermittlung interner Kundenzufriedenheit oder bei strategischen Themen. 4 Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die inhaltliche Gestaltung und den Ablauf strategieunterstützender MABs. Hierbei wird immer wieder ein Vergleich zur aktuellen Praxis der MAB und insbesondere zur mitarbeiterorientierten Variante der MAB hergestellt. 2. Die Unternehmensleitung ist Kunde Das Ziel von MAB besteht in erster Linie darin, systematisch und möglichst objektiv Auskunft über bestimmte Aspekte der Arbeitswelt zu erhalten – nicht mehr und nicht weniger. Der Mehrwert einer Befragungsstudie besteht in einem Erkenntnisgewinn. Nach einer Befragung sollte der Auftraggeber und Kunde der Studie über den zu unter- suchenden Sachverhalt besser informiert sein, als es vor der Studie der Fall war. Das greifbare Resultat jeder MAB sind Befragungsergebnisse, die in entsprechenden Berich- ten dokumentiert sind.