Die strategiefokussierte Organisation

V Inhaltsverzeichnis Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI Vorwort zur deutschen Ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Vorwort zur amerikanischen Ausgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Kapitel 1: Die strategiefokussierte Organisation aufbauen . . . . . . . . . . 3 Kapitel 2: Der Weg von Mobil Oil zur strategiefokussierten Organisation . 27 Teil I: Operationalisierung der Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Kapitel 3: Die Strategy Map aufbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Kapitel 4: Strategy Maps für Privatunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 97 Kapitel 5: Strategische Scorecards für Nonprofit-Organisationen, die öffentliche Verwaltung und die Gesundheitsfürsorge . . . . . . . 119 Teil II: Ausrichtung der Organisation zur Synergiebildung . . . . . . . . . . 145 Kapitel 6: Synergiebildung in den Geschäftseinheiten . . . . . . . . . . . . 151 Kapitel 7: Synergiebildung durch Shared Services . . . . . . . . . . . . . . . 171 Teil III: Strategie als »Everyone’s Everyday Job« . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Kapitel 8: Die Schaffung eines strategischen Bewusstseins . . . . . . . . . . 193 Kapitel 9: Die Festlegung persönlicher und teamorientierter Ziele . . . . . . 209 Kapitel 10: Das »Balanced«-Gehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Teil IV: Strategie als kontinuierlicher Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Kapitel 11: Planung und Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Kapitel 12: Feedback und Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Teil V: Mobilisierung des Wandels durch die Führung . . . . . . . . . . . . . 291 Kapitel 13: Führung und Mobilisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Kapitel 14: Die Fallen umgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Häufig gestellte Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Angaben zu den Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Angaben zu den Übersetzern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339

3-7910-1802-7 - Kaplan, Die strategiefokussierte Organisation VI © 2001 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Geleitwort I am pleased to introduce the German translation of our latest book on the Bal- anced Scorecard. This book provides extensive evidence of how organizations are using a new management system, based on strategy, to achieve breakthrough perform- ance within short periods of time. It reveals how executives have adapted the Balanced Scorecard, initially proposed as an improved measurement system, into a powerful tool for strategy implementation. They have used the Balanced Scorecard to focus and align all their organizational resources − people, capital, technology, processes, busi- ness units, and shared service − towards achieving organizational objectives. I believe this message is particularly relevant and powerful for companies in the German-speaking countries of Europe. As European integration proceeds, companies will need to compete against the best in the world. And improving operations – mak- ing products and delivering services better, faster, and cheaper − may not enough for sustainable competitive advantage. Companies will need to develop strategies − prod- uct leadership, unique customer relationships − that differentiate them from competi- tors. Such competition places a premium not just on strategy formulation but on effec- tive strategy implementation. Organizations will need to mobilize their employees’ knowledge and brainpower. This requires that executives have management tools that enable them to effectively communicate strategy to all employees, and motivate em- ployees to do their jobs differently and better to help the organization achieve its stra- tegic objectives. The five principles, described and illustrated in this book, to become a »strategy-focused organization« provide managers with the road map to achieve such organizational alignment and focus. The Balanced Scorecard Collaborative, an organization founded by David Norton and myself, has established the Balanced Scorecard Hall of Fame to recognize organiz- ations from both the private and public sector who have achieved performance break- throughs by following the principles in this book. We very much hope that the publi- cation of this German translation will generate many candidates from Central Europe for induction into this Hall of Fame. Good luck. Robert S. Kaplan Boston, July 2001 VII Vorwort zur deutschen Ausgabe In den vergangenen zehn Jahren hat die Balanced Scorecard einen gewaltigen Lern- und Entwicklungsprozess durchgemacht. Entstanden als ein Performance Measure- ment-System, das Strategie und operative Planung verbinden sollte, stiftet das Konzept weltweit großen Nutzen bei der Operationalisierung und Implementierung von Strate- gien. Obwohl viele Anwender hiermit bereits sehr zufrieden waren kam in Pionieror- ganisationen die Erkenntnis, dass das Balanced Scorecard-Konzept viel mehr zu leisten vermag. Man hat erkannt, dass man mit der Balanced Scorecard die heute existenznot- wendige Ausrichtung aller Mitarbeiter auf die Strategie bewirken kann. Robert Ka- plan und David Norton haben hier wieder eine kreative und innovative Leistung voll- bracht, indem sie Anstöße der Praxis aufgegriffen und die Balanced Scorecard von einem Performance Measurement-System zu einem Führungssystem weiterentwickelt haben. Die »strategiefokussierte Organisation« wurde geboren. Die Erfahrungen aus zahlreichen Balanced Scorecard-Projekten weltweit sind in die- ses Buch hineingeflossen. Vorgelegt wurde ein Konzept, das den Führungsprozess in al- len Organisationen – ob Großunternehmung oder Kommunalverwaltung – grundle- gend weiterentwickelt und den verschärften Anforderungen des Wettbewerbs anpasst. Dies ist nicht Fortsetzung eines erfolgreichen Buches, sondern ein neuer Meilenstein der Führungskonzepte. Die Übersetzung hat – wieder – viel Spaß gemacht, weil Kaplan und Norton nicht nur trockenen Erkenntnisgewinn vermitteln, sondern – mit vielen interessanten Bei- spielen belegt – spannende »Balanced Scorecard-Stories« erzählen. Wir danken Bob Kaplan für die sprachlichen Ratschläge bei der Übersetzung und Frau Marita Mollenhauer vom Verlag Schäffer-Poeschel für die unermüdliche Unter- stützung bei der Vollendung des Projektes. Ihre anspornenden Telefonanrufe werden uns fehlen. Auch Herrn Sven Eckert gilt unsere Anerkennung für seine Geduld und Ausdauer bei der Erstellung der Abbildungen. Péter Horváth und Damir Kralj Stuttgart, Juli 2001 VIII Vorwort zur amerikanischen Ausgabe Vorwort zur amerikanischen Ausgabe Im Vorwort unseres ersten Buches, The Balanced Scorecard, schrieben wir: »Ob- wohl dieses Buch so umfassend und vollständig wie möglich geworden ist, kann es dennoch nur ein Fortschrittsbericht sein. …Wir sind zuversichtlich, dass viele der in- novativen Wegbereiter… die Scorecard noch weiter entwickeln werden. …Vielleicht kann sich der Leser ja in einigen Jahren auf die Fortsetzung unseres Buches freuen«. Diese Vorhersage war vollkommen zutreffend. Seit dem Jahre 1996 an konnten wir die ersten Wegbereiter begleiten und beobachten, wie sie mit Hilfe der Balanced Score- card im Mittelpunkt ihres Managementsystems erfolgreicher geworden sind. In der Zwischenzeit führten viele weitere Unternehmen die Balanced Scorecard ein und er- zielten beachtliche Erfolge – kleine und große, Produktions- und Dienstleistungsunter- nehmen, reife und schnell wachsende, private und öffentliche, Profit- und Non-Profit- Organisationen. Die Übersetzung unseres ersten Werkes in 19 Sprachen verleiht dem Ganzen einen besonderen Nachdruck und bescheinigt die weltweite Wirkung und An- wendbarkeit der Balanced Scorecard. Zunächst entwickelten wir die Balanced Scorecard in den frühen 90er Jahren, um das Leistungsmessproblem der Unternehmen zu lösen. Für den Erfolg im wissensba- sierten Wettbewerb ist die Fähigkeit einer Organisation entscheidend, ihre immateriel- len Vermögenswerte weiterzuentwickeln, zu pflegen und zu mobilisieren. Finanzielle Messgrößen allein sind nicht in der Lage, die wertschaffenden Aktivitäten des immate- riellen Vermögens der Organisation abzubilden – dazu gehören z.B. die Fähigkeiten, Kompetenzen oder die Motivation der Mitarbeiter, Datenbanken und Informations- technologien, effiziente und reaktionsfähige operative Prozesse, Produkt- und Dienst- leistungsinnovationen, Kundenloyalität und -beziehungen sowie politische und gesell- schaftliche Anerkennung. Wir schlugen die Balanced Scorecard als Lösung für das Performance Measurementproblem vor. Wir erkannten aber sehr schnell, dass die Unternehmen ihre Balanced Scorecard zu weitaus mehr als zum Performance Measurement einsetzten. Das Problem, das uns in der ersten Zeit gar nicht so sehr bewusst geworden war, bestand darin, wie neue Stra- tegien implementiert werden können. Zahlreiche Statistiken dokumentierten, welche Schwierigkeiten Organisationen bei der Einführung neuer Strategien überwinden mussten und welche Fehler hierbei passierten. Im Gegensatz dazu entdeckten wir, dass ein großer Anteil der ersten Balanced Scorecard-Anwender in der Lage war, ihre neuen Strategien effektiv zu implementieren und damit bereits in den ersten 1–2 Jahren große wirtschaftliche Erfolge erzielte. Eine neue Organisationsform war im Begriff zu entste- hen – die »strategiefokussierte Organisation«. Die Unternehmensführung der imple- mentierenden Organisationen nutzte ihre Balanced Scorecard, um ihre Geschäftsein- heiten, Shared Service-Einheiten, Teams und Mitarbeiter an den übergeordneten organisatorischen Zielen auszurichten. Sie konzentrierten ihre erfolgskritischen Ma- nagementprozesse – Planung, Budgetierung, Ressourcenallokation, Berichtswesen und Meetings – auf die Strategie. Visionen, Strategien und Ressourcenallokation »ström- Vorwort zur amerikanischen Ausgabe IX ten« von der Unternehmensspitze zur Basis. Im Gegenstrom kamen Implementierung, Innovation, Feedback und Lernen von der Basis zur Unternehmensspitze. Die Organi- sation konnte mit ihrer neuen Ausrichtung und den Lernaspekten eine überproportio- nale Leistungssteigerung für sich verbuchen. Der Gesamterfolg bestand wahrlich aus wesentlich mehr, als die Summe der einzelnen Teile. Wir sind den vielen Menschen, die es uns ermöglichten, Kenntnisse über die strate- giekonforme Gestaltung einer Organisation zu sammeln, zu Dank verpflichtet. Wir wurden inspiriert durch die Führung folgender Organisationen: Brian Baker und Bob McCool Mobil North America Marketing and Refining Division Gerry Isom und Tom Valerio CIGNA Property & Casualty Division Robert Gordon Store 24 Norman Chambers Halliburton Energy Development Michael Hegarty und Lee Wilson Chemical and Chase Banks, jetzt bei AXA Bill Catucci AT&T Canada, jetzt bei Equifax Larry Brady FMC Corporation, jetzt bei UNOVA Pam Syfert City of Charlotte, North Carolina Gouverneur Gary Locke und Joe Dear Bundesstaat Washington Dr. Jon Meliones Duke Children’s Hospital Vanessa Kirsch und Kelly Fitzsimmons New Profit, Inc. Tris Chapman Southern Gardens Citrus Kathleen Bradley Kapsalis May Institute Elaine Brennan Montefiore Hospital Viele Menschen gestalteten den Wandel in ihren Organisationen.