Hays-Studie: Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung

Arbeits- und OrgAnisAtiOnsstrukturen in bewegung eine empirische studie des instituts für beschäftigung und employability (ibe) im Auftrag von Hays Autoren: Prof. Dr. Jutta Rump (IBE), Frank Schabel (Hays), Dr. David Alich (Hays), Sibylle Groh (IBE) Mannheim, Ludwigshafen 2011 inHAlt Vorwort 04 01 einführung und Ausgangsfragen 06 1.1 Fokus und Aufbau der Studie 06 1.2 Methodik und Kennzeichnung der Stichprobe 07 02 Variable Arbeits- und Organisationsstrukturen in deutschland 08 2.1 Organisationsebenen und -definitionen 08 2.2 Verbreitung 10 2.3 Zukünftige Entwicklung 12 03 einsatzort, Vorteile und Herausforderungen flexibler Organisations- und Arbeitsstrukturen 14 3.1 Variable Arbeitsbeziehungen 14 3.2 Projektarbeit in Mixed Teams 18 3.3 Shared Service Center (SSC) 22 3.4 Tochterunternehmen 26 3.5 Auslagerung an Drittunternehmen im In- und Ausland (Outsourcing) 31 04 Vergleich 32 05 Fazit und thesen 34 Weitere Studien von Hays finden Sie zum Download unter www.hays.de/studien. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 3 VOrwOrt Vorstandsvorsitzender der Hays Ag Klaus Breitschopf Die Zeiten, in denen die Arbeitswelt für fast alle Mitarbeiter Gerade diese letztgenannten Maßnahmen sind im Prinzip noch etwas eintönig und konstant verlief, sind passé. Nur – so zeigen die Studienergebnisse – bei den Unternehmen, flexible Arbeitsstrukturen ermöglichen es Unternehmen, die sich von ihnen Vorteile versprachen, bereits etabliert. neue Marktanforderungen sofort aufzugreifen, in ihrer Organisation abzubilden und allen Akteuren neue Künftig steckt das größte Potenzial eher darin, die täglich Perspektiven zu eröffnen. Im Gegenzug lösen sich stattfindenden Formen der Flexibilisierung – die Einbindung die traditionellen Arbeitswelten mehr und mehr auf. des Wissens externer Spezialisten, die Nutzung der Vorteile von Mixed Teams und die systematische Einsetzung der Um ihre Organisationen agil und flexibel aufzustellen, betrieblichen Projektwirtschaft – weiter zu optimieren. verfügen Unternehmen mittlerweile über einen Hierbei bedarf es natürlich der Loyalität und Identifikation umfassenden Katalog an Maßnahmen. Er fängt bei solch der Mitarbeiter, die in dieser flexibilisierten Arbeitswelt tätig „kleinen“ Formen wie der Befristung bei Arbeitsverträgen sind – sie gilt es täglich sicherzustellen. Gleiches gilt für an und endet auf der anderen Seite bei der Auslagerung den Know-how-Transfer in den Teams bei den anstehenden von Unternehmensbereichen oder Prozessen an dritte Projekten und Aufgaben. Um ihn zu gewährleisten und Unternehmen – sei es im Inland oder im Ausland. hierbei das Wissen und die Erfahrung der externen Spezialisten einzubinden, ist ein offener Austausch ein Unsere nun vorliegende Studie „Arbeits- und Organisations- zentraler Erfolgsfaktor. strukturen in Bewegung“ hat bei den Studienteilnehmern alle Instrumentarien abgefragt, mit denen sich Unsere Arbeitsstrukturen sind in Bewegung. Ja. Aber sie Organisationen flexibilisieren. Der empirische Befund zeigt, halten uns nur fit, wenn sie von den Mitarbeitern getragen dass jede dieser Formen bereits etabliert ist – allerdings und weiter ausgeformt werden. in unterschiedlicher Weise. Befristete Arbeitsverträge, Zeitarbeit und Projektarbeit werden von fast allen Eine anregende Lektüre des Berichts zu unserer Studie Unternehmen flächendeckend genutzt. Deutlich weniger wünscht Ihnen Unternehmen setzen dagegen auf Shared Service Center, eigene Tochtergesellschaften oder Near- und Offshoring. Klaus Breitschopf 4 | Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung leiterin des institutes für be- schäftigung u. employability Prof. Dr. Jutta Rump Um in den immer schneller aufeinanderfolgenden Das vermeintliche Talking-Action-Gap hat uns interessiert. Zyklen von Auf- und Abschwung besser reagieren Existiert tatsächlich eine solche Lücke? Wenn ja, aus zu können, denken viele Unternehmen darüber nach, welchen Gründen halten sich Unternehmen zurück? ihre Arbeits- und Organisationsstrukturen flexibler Wenn nein, welche Betriebe sind auf dem Weg? Welche zu gestalten. Dabei fällt auf, dass unter „flexiblen Entwicklungen (auf den Märkten und in der Arbeitswelt) Arbeits- und Organisationsstrukturen“ vieles verstanden und (strategischen) Überlegungen stehen dahinter? und subsumiert werden kann. So zählen variable Welche Chancen bzw. Vorteile sehen Betriebe in der Beschäftigungsverhältnisse, Arbeiten in und mit Projekten, Umsetzung und welche Hindernisse bzw. Nachteile Teams mit internen und externen Mitarbeitern ebenso werden wahrgenommen? dazu wie Shared Service Center, Outsourcing sowie Near- und Offshoring. Der Bogen der Handlungsfelder Einen empirisch fundierten Befund über die Flexibilisierung wird weit gespannt. von Arbeits- und Organisationsstrukturen liefert die nachfolgende Studie. Sie wurde vom Institut für In einer Reihe von Studien wird diesen Handlungsfeldern Beschäftigung und Employability IBE gemeinsam der Flexibilisierung von Arbeits- und Organisations- mit der Hays AG durchgeführt. Ohne den Ausführungen strukturen sowie deren konkrete Maßnahmen eine vorzugreifen: Flexible Arbeits- und Organisationsstrukturen hohe Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit attestiert. gehören mittlerweile zum Unternehmensalltag! Jedoch zeigen die gleichen Studien, dass hier mehr oder weniger ein Talking-Action-Gap vorzuliegen scheint: Viele Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Betriebe denken darüber nach und beziehen es in ihre strategischen Überlegungen mit ein. Unbeantwortet bleibt Prof. Dr. Jutta Rump jedoch die Frage, ob und in welchem Maße Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen bereits umgesetzt werden. Arbeits- und Organisationsstrukturen in Bewegung | 5 01 | einFüHrung und AusgAngsFrAgen 1.1 Fokus und Aufbau der studie Durch die demographische Entwicklung, den drohenden Im Folgenden werden zunächst die untersuchten Fachkräftemangel und die ständig steigenden Anforderungen Arbeitsstrukturen definiert. Anschließend wird ihre an Innovation und Geschwindigkeit suchen Privat- Verbreitung auf dem deutschen Markt analysiert, unternehmen und öffentliche Einrichtungen verstärkt hierbei Unterschiede hinsichtlich Unternehmensgrößen nach Wegen, ihre personellen und materiellen Ressourcen herausgearbeitet (Abschnitt 2.1 und 2.2) und die zukünftige optimal einzusetzen. Prozesse werden reorganisiert oder Entwicklung dargestellt (Abschnitt 2.3). Danach wird ausgelagert, Abteilungen oder Unternehmensbereiche untersucht, in welchen Unternehmensbereichen sie neu aufgestellt, Projektarbeit genutzt, externe Dienstleister zum Einsatz kommen, ihre spezifischen Vorteile und beauftragt, und variable Arbeitsbeziehungen etablieren Herausforderungen der untersuchten Arbeitsstrukturen sich. Traditionelle Arbeits- und Organisationsstrukturen dargestellt und die sich daraus ableitenden Einsatz- geraten also in Bewegung. Dabei verändert sich die Struktur motivationen diskutiert (Abschnitt 3). In einem vierten von Arbeit nicht nur für die Betriebe, sondern auch für die Teil (Abschnitt 4) stellen werden alle untersuchten Arbeitswelt der Menschen.

ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN IN BEWEGUNG Ergebnisse einer Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag der Hays AG Frank Schabel Dr. David Alich Hays-Forum 2011 ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN UNTERSUCHUNGSGEGENSTAND Outsourcing (Near- und Offshoring) Tochterunternehmen SSC Projektwirtschaft ~ 100% Mixed Teams Zeitarbeit, Einsatz v. Freelancern, externe Partner, befr. Arbeitsverträge 2 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011 1.0 STRUKTUR DER STICHPROBE Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 3 STRUKTUR DER BEFRAGTEN ENTSCHEIDER UND ORGANISATIONEN  Die Befragung fand im Oktober 2010 statt  Stichprobe aus ca. 4.500 Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen in Deutschland  Rücklaufquote von ca. 10%, 451 Entscheider nahmen teil  Mehrheit der Befragten ist in mittleren bis hohen Führungspositionen  Entscheider aus allen Unternehmensbereichen z.B. Unternehmensführung, Personalwesen, Forschung und Entwicklung, Produktion und IT  64% sind dem Mittelstand zuzuordnen (bis 999 Mitarbeiter) 36% stammen aus Großunternehmen (1000 und mehr Mitarbeiter)  Ausgewogene repräsentative Verteilung über Größe, Branchen und Industriezweige in Bezug auf die deutsche Wirtschaftsstruktur 4 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011 2.0 VERBREITUNG Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 5 VERBREITUNG FLEXIBLER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN Variable Arbeitsbeziehungen, Projektwirtschaft und Mixed Teams sind am häufigsten. Je komplexer die Flexibilisierungsansätze, desto weniger Betriebe nutzen sie. Interne, individuelle Flexibilisierungs- möglichkeiten führen deutlich vor externen Lösungen. ~ 100% 6 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 ZUKÜNFTIGE BEDEUTUNG DER ARBEITS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN Flexibilisierung ist weitestgehend abgeschlossen. Ihre Bedeutung in den Betrieben, die sie bereits einsetzen, wird steigen – im Sinne einer Konsolidierung und Optimierung. 7 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 3.0 EINSATZORT, VORTEILE UND HERAUSFORDERUNGEN Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 8 3.1 VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 9 VERBREITUNG VARIABLER ARBEITSBEZIEHUNGEN Betriebe nutzen vor allem interne Optionen, um Arbeitsbeziehungen zu flexibilisieren. Erst danach wird auf externe Mitarbeiter zurückgegriffen. 10 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN EINSATZORTE Vor allem Bereiche, die konjunkturelle Schwankungen am schnellsten spüren – Produktion/Fertigung und Logistik – sowie die wissensintensiven und innovationsgetriebenen Abteilungen – IT/FuE – nutzen variable Arbeitsbeziehungen Top 6 Nennungen Angaben in % bezogen auf Organisationen mit flexiblen Beschäftigungs- verhältnissen im Einsatz (N=408), die zum Zeitpunkt der Befragung entsprechende Abteilungen vorwiesen 11 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN CHANCEN UND VORTEILE Die Schaffung höherer Flexibilität an erster Stelle. Betriebe müssen schnell auf Marktänderungen reagieren. Weitere Chancen sind die bessere Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben. Die Reduktion der Arbeitskosten steht nicht an vorderster Stelle. Top 6 Nennungen 12 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 VARIABLE ARBEITSBEZIEHUNGEN HERAUSFORDERUNGEN Deutlich höhere Steuerungsaufwand und eine aufwändigere Einarbeitung im Vergleich zu „traditionellen“ Beschäftigungsformen. Potentieller Know-how-Verlust nach Projektende ist sensibel. Top 6 Nennungen 13 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 3.2 PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 14 PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS VERORTUNG Mixed Teams vor allem in wissensintensiven, innovationsgetriebenen und hochtechnologischen Bereichen ( IT, Marketing und F&E) sowie in hochflexiblen Bereichen (Produktion und Logistik.) Top 6 Nennungen 15 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS CHANCEN UND VORTEILE Im Vergleich zu rein internen Teams arbeiten sie flexibler und bewältigen komplexe Problemstellungen signifikant besser. Außerdem steigern sie die Innovationsfähigkeit durch den Know-how-Transfer. Top 6 Nennungen 16 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 PROJEKTWIRTSCHAFT IN MIXED TEAMS HERAUSFORDERUNGEN Höherer Steuerungsaufwand von zentraler Bedeutung. Außerdem gilt es potenziellen Know-how-Abfluss zu vermeiden und den hohen Einarbeitungsaufwand zu beachten. Unproblematisch ist die Integration bzw. der Loyalität der Teammitglieder. Top 6 Nennungen 17 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 3.3 SHARED SERVICE CENTER (SSC) Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 18 SHARED SERVICE CENTER (SSC) VERORTUNG Neben der IT werden vor allem klassische Servicebereiche in SSC ausgelagert. Top 6 Nennungen 19 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 SHARED SERVICE CENTER (SSC) CHANCEN UND VORTEILE Mit SSC lassen sich Services und Prozesse besser standardisieren und zentralisieren sowie Know-how bündeln. Weiter werden verbesserte Steuerung und gesteigerte Kostentransparenz als Vorteile gesehen. Top 6 Nennungen 20 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 SHARED SERVICE CENTER (SSC) HERAUSFORDERUNGEN Die zwei zentralen Herausforderungen sind die verringerte Nähe zu internen Kunden und die notwendige Definition von Schnittstellen. Geringere Loyalität sowie erhöhter Steuerungsaufwand sind ebenfalls sensible Punkte. Top 6 Nennungen 21 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2010 3.4 OUTSOURCING NEAR- UND OFFSHORING Presenter's name & Date. 2003 users: Go View Header & Footer to edit text / 2007 users: Go Insert Header & Footer to edit text 22 OUTSOURCING NEARSHORING, OFFSHORING  IT- und EDV-Abteilungen führend beim Outsourcing. Logistik und Finanzbereich folgen.  Vorteile und Chancen von Offshoring deutlich zurückhaltender bewertet als Nearshoring.  Offshoring ist nur in Produktion und Fertigung von zentraler Bedeutung.  Vorteile liegen im Einkauf von externem Know-how. Außerdem erhöhen sich Handlungsspielräume des Ursprungsbetriebes.  Herausforderungen sind vor allem der erhöhte Steuerungsaufwand und die signifikant schwächer ausgeprägte Loyalität der Mitarbeiter. 23 IBE im Auftrag von HAYS – Rump, Schabel, Alich, Groh 2011 4.0 DEMOGRAPHISCHER EINFLUSS Presenter's name & Date.