Kapitaleffizienz: Liquiditätsreserven konsequent nutzen - E-Interview mit dem Horváth & Partners- Experten Niko Hofmann

Liquiditätsreserven konsequent nutzen - E-Interview mit dem Horváth & Partners- Experten Niko Hofmann 25. Februar 2010 Viele Unternehmen könnten ihre Liquidi- tät erheblich verbessern, wenn sie das in Anlage- und Umlaufvermögen gebunde- ne Kapital – das so genannte Working Capital – wirkungsvoller nutzen und ein verbessertes Investitionsmanagement betreiben würden. Dies belegt eine aktu- elle Studie der Managementberatung Horváth & Partners mit 104 teilnehmenden Unternehmen aus medien info Deutschland, Österreich und der Schweiz. Kapitaleffizienzex- perte Niko Hofmann erläutert im Interview, was Unternehmen konkret tun können, um eine dauerhafte Reduzierung des Wor- king Capital und somit eine Umwandlung gebundenen Kapitals in Liquidität zu erreichen. Herr Hofmann, warum ist Working Capital Management gerade jetzt für viele Unternehmen zunehmend wichtig? Niko Hofmann: Angesichts der drohenden „Kreditklemme“ durch die Finanzkrise müssen gerade liquiditätsschwächere Unternehmen unbedingt ihre Liquidität verbessern. Dies geht unter anderem über eine dauerhafte Reduktion des in Anlage- und Umlaufvermögen gebundenen Kapitals. Laut unserer „Ka- pitaleffizienzstudie“ schaffen es aber nur 5 Prozent der befrag- ten Unternehmen die kostbaren Liquiditätsreserven im großen Stil zu heben – den übrigen gelingt die Nutzung höchstens teil- weise oder gar nicht. Hier kann das Working Capital Manage- ment Abhilfe schaffen. Seite 1 Wo sehen Sie für Unternehmen, die diesen Weg gehen wol- len, den entscheidenden Ansatzpunkt, um brachliegende Potenziale zu heben? Niko Hofmann: Vor allem erscheint mir eine konsequentere Verankerung von Aspekten der Kapitaleffizienz in den Steue- rungssystemen notwendig. Dazu braucht es ein Umdenken – weg von der Fixierung auf rein ergebnis- und umsatzorientierte Kennzahlen und hin zu einer wertorientierten Steuerung. Ein zentraler Aspekt ist hierbei die bessere Steuerung der Vorrats- haltung. Zum einen können in diesem Bereich über kurzfristig wirksame Maßnahmen so genannte „Quick Wins“ erzielt wer- den. Ich denke da etwa an die Reduzierung der Lagerbestände durch Prüfung der benötigten Reserven in der Produktion oder durch den Abverkauf überschüssiger Waren. Auch bei den For- derungen lässt sich Einiges tun – so kann man zum Beispiel medien info überfällige Außenstände durch persönliche Kontaktaufnahme mit den wichtigsten Kunden substantiell reduzieren. Mit diesen schnell zu erreichenden Erfolgen sollte man sich allerdings nicht zufrieden geben, sondern auch erst mittelfristig wirksame Maßnahmen und Prozessveränderungen initiieren. Dazu zählt beispielsweise die Verbesserung der Forecast- Systeme mit dem Ziel einer höheren Genauigkeit der Absatz- und der daraus abgeleiteten Produktionszahlen. Im Forde- rungsbereich sollte die häufig ausufernde Vielfalt von Zah- lungskonditionen auf eine angemessene Zahl von Standard- konditionen zurückgeführt werden. Zu guter Letzt kommt es darauf an, die Maßnahmen nachzuhalten und ihre Wirkungen im Berichtswesen abzubilden. Wenn Vertrieb, Produkti- on/Logistik und Einkauf keine regelmäßigen Informationen er- halten, wird die Reduzierung des Working Capital nicht dauer- haft sein. Es muss also zum Beispiel darum gehen, den Ver- triebsbereich regelmäßig über die durchschnittliche Forderungs- laufzeit, die Quote überfälliger Forderungen, die Ausfallquote Seite 2 oder auch die Fälligkeitsstruktur der Forderungen zu informie- ren. Was können Unternehmen sonst noch tun, um durch Wor- king Capital Management Liquiditätsreserven freizuma- chen? Niko Hofmann: Es gibt mindestens noch zwei weitere Punkte, an denen man ansetzen kann: der Abbau von Mehrfachverant- wortlichkeiten und die Integration von Kapitaleffizienzaspekten in den Zielvereinbarungsprozess. Wie unsere „Kapitaleffizienzstudie“ zeigt, gibt es gerade bei den einzelnen Bestandteilen des Vorratsvermögens – wie den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder auch den Fertigprodukten – in der Regel nicht nur einen verantwortlichen Bereich. Hier stellen sich oftmals Fragen wie diese: Ist für den Bestand an Roh-, medien info Hilfs- und Betriebsstoffen der Einkauf verantwortlich, weil die Bestellung mit dem Ziel günstiger Einkaufskonditionen in seinen Zuständigkeitsbereich fällt? Oder ist dafür eher die Produktion im Rahmen der Produktionsplanung verantwortlich? Eine ande- re typische Fragestellung: Ist der Bestand an Fertigprodukten durch den Forecast der Absatzziele aus dem Vertrieb gesteuert oder – etwa unter Auslastungsgesichtspunkten – durch die Fer- tigungsplanung? Auf diese Fragen gibt es keine allgemeingülti- gen Antworten. Vielmehr muss es darum gehen, eine individuel- le Klärung für die konkrete Situation eines Unternehmens vor- zunehmen – im günstigsten Fall führt dies zu einer eindeutigen Antwort. Auch Zielvereinbarungen stellen einen Hebel zur Erhöhung der Kapitaleffizienz dar, über den es sich nachzudenken lohnt. Für Führungskräfte ist eine Verknüpfung von Ergebniszielen mit variablen Entgeltbestandteilen zur Selbstverständlichkeit ge- worden – leider aber noch nicht die Berücksichtigung von Wor- king Capital-Zielen. Seite 3 Gibt es auch außerhalb des WCM Möglichkeiten, die Liqui- dität zu verbessern? Niko Hofmann: Ja, vor allem das Investitionsmanagement birgt erhebliches Potenzial zur Liquiditätsverbesserung. Insbesonde- re Fehler in der Investitionsplanung führen dazu, dass Unter- nehmen regelmäßig die Investitionsbudgets nicht realisieren können und damit unnötige Finanzierungskosten erzeugen. Bei weniger als der Hälfte der im Rahmen unserer Kapitaleffizienz- studie untersuchten Unternehmen werden zumindest 80 Pro- zent der Investitionsvorhaben wie geplant abgeschlossen. Hauptursache der Fehlplanungen ist mehrheitlich eine zeitliche Verschiebung: 56 Prozent der Unternehmen verschieben zwi- schen zehn und 30 Prozent ihrer Investitionsprojekte. Dies hat auch entsprechende Auswirkungen auf das abgerufene Investi- medien info tionsbudget. In einzelnen Unternehmen zeigt sich am Ende des Geschäftsjahres, dass weniger als 50 Prozent des ursprünglich geplanten Budgets für Investitionen tatsächlich verwendet wur- de. Wie lassen sich solche Fehler in der Investitionsplanung wirkungsvoll verhindern? Niko Hofmann: Hier hilft es zunächst, eine einheitliche Metho- dik bei den Bewertungsverfahren anzuwenden – wobei nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Verfahren genutzt werden sollten. Als Ergänzung zur Wirtschaftlichkeitsberech- nung eignet sich insbesondere eine Nutzwertanalyse. Diese fasst in flexibler Weise unterschiedliche, gegebenenfalls ge- wichtete Bewertungskriterien über ein Punktesystem zu einer Messzahl zusammen, die unterschiedliche Investitionsvarianten vergleichbar macht. Aus Sicht der strategischen Planung ist auch die Beurteilung des „strategischen Fits“ einer Investition ein wichtiger Bewertungsschritt, der in Kombination mit der fi- nanziellen Beurteilung – beispielsweise dem Wertbeitrag – Seite 4 durch eine Positionierung der Investitionen bzw. Investitionsfel- der in einem Portfolio erfolgen kann. Und schließlich kann die Investitionsplanung auch durch die Einführung von IT- Systemen profitieren, die eine Steuerung der Investitionsprojek- te in sämtlichen Phasen durchgängig unterstützen.. ____________________ Über Horváth & Partners Horváth & Partners ist eine unabhängige, international tätige Management-Beratung. Das 1981 in Stuttgart gegründete Unternehmen beschäftigt mehr als 450 Mitarbeiter an zwölf Standorten in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Ungarn, Rumänien, Spanien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und den USA. Durch die Mitgliedschaft bei „Highland Worldwide“, einem internationalen Netzwerk unabhängiger Beratungsgesell- schaften, sind die Consultants darüber hinaus in der Lage, Beratungsprojekte mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten in weiteren wichtigen Wirtschaftsregionen der Welt durchzuführen. Im Mittelpunkt der Beratung stehen die Leistungssteigerung und die nachhaltige Ver- besserung der Leistungsfähigkeit von Organisationen. Die Kompetenzschwerpunkte liegen dabei in den Bereichen Strategisches Management und Innovation, Prozessma- nagement und Organisation sowie Controlling und Finanzen. Horváth & Partners beglei- medien info tet die Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis hin zur Realisierung und nachhaltigen Verankerung durch die Verbindung mit dem Steuerungssystem. Ansprechpartner: Oliver Weber, Horváth AG, Phoenixbau, Königstr. 5, 70173 Stuttgart, Tel. +49 711 66919-71, presse@horvath- partners.com Seite 5