Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen Dr.-Ing. Hans D. Kespohl UNITY AG Lindberghring 1, 33142 Büren Telefon: 02955/743-218 / Fax: 02955/743-299 E-Mail: hans.kespohl@unity.de Anna Erett UNITY AG Ruhrstraße 11a, 22761 Hamburg Telefon: 040/600988-181 / Fax: 040/600988-29 E-Mail: anna.erett@unity.de Zusammenfassung Die Fähigkeit Innovationen hervorzubringen ist eine Schlüsselfähigkeit von Un- ternehmen, um erfolgreich und zukunftsorientiert zu agieren. Sie zu erhöhen, ist eine gute Investition. Doch wie kann das am wirkungsvollsten geschehen? Die Beobachtung von Erfolgsgeschichten sowie die Studie verschiedener Modelle zur Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit ergeben Gemeinsamkei- ten, die vorab vorgestellt werden. Den Leser erwarten Gestaltungsfelder zur Cha- rakterisierung der Innovationsfähigkeit sowie die wesentlichen Schritte, die not- wendig sind, um sich innerhalb der Gestaltungsfelder weiterzuentwickeln. Nach der Vorstellung von Anforderungen an erfolgreiche Modelle zur Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit werden drei der Ansätze vorgestellt: das In- noScore-Modell, das Innovationsbenchmark-Modell und das Innovationsreife- grad-Modell. Schlüsselwörter Benchmark, Innovationsfähigkeit, Innovationsmanagement, Innovationslevel, Reifegrad Seite 2 Kespohl, Erett 1 Herausforderung Innovationsmanagement Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen ist unbestritten. Die unter- nehmerische Bedeutung von Innovationen kann wettbewerbs- oder sogar exis- tenzentscheidend sein. Unternehmen sind also gut beraten, Innovationsmanage- ment als eine systematische Aufgabe ernst zu nehmen und sich ständig auf diesem Gebiet zu verbessern. Denn: Innovationsmanagement ist Zukunftsmanagement und damit Bestandteil der elementaren Führungsaufgabe eines Unternehmens zur Sicherung des Geschäfts von morgen. In der Praxis weisen Unternehmen1 unterschiedliche Reifegrade im Innovations- management auf: einige Unternehmen verfügen über ein erfolgreiches Innovati- onsmanagement, manche treiben das Thema Innovation nur halbherzig voran, wieder andere bauen dieses gerade auf oder haben erkannt, dass hier dringender Handlungsbedarf herrscht. Um ein unternehmensspezifisches Konzept für die Weiterentwicklung der Innovationskraft2 zu definieren und zu implementieren, bedarf es daher eines Instruments, mit dem die Absprunghöhe des jeweiligen Un- ternehmens abhängig von dessen Umfeldanforderungen bestimmt werden kann. Anschließend lassen sich geeignete Maßnahmen definieren, mit denen eine geziel- te Steigerung der Innovationskraft ermöglicht wird. 2 Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit Nur am Markt erfolgreich realisierte Ideen sind Innovationen. Mit dieser Schum- perter’schen Definition von Innovation ergibt sich indirekt, dass das Innovations- management entlang das ganzen Produktentstehungsprozesses zu erfolgen hat – und zwar von dem Erkennen zukünftiger Chancen, über das Entstehen von Ideen, deren Umsetzung in Produkte bis zum erfolgreichen Markteintritt. Die Wirksamkeit der eingesetzten Stellhebel ist jedoch je Unternehmen historisch bedingt oft sehr unterschiedlich. Daher muss zunächst eine „Ortsbestimmung“ er- folgen, also die Beschreibung der Ausgangssituation. Es folgt die Beschreibung des Zielzustands. Aus dem Vergleich von Ausgangssituation und Zielzustand er- geben sich wesentliche Schritte für die Weiterentwicklung der Innovationsfähig- keit. Wird der Zielzustand auf Teilziele heruntergebrochen, so entsteht ein Ziel- 1 Im Fokus stehen hier die produzierenden Unternehmen. Die vorgestellten Konzepte lassen sich aber auch auf andere Organisationen wie zum Beispiel Dienstleistungsunternehmen sinngemäß übertragen. 2 Im diesem Artikel wird der Begriff Innovationsfähigkeit synonym zu Innovationskraft verwen- det. Innovationsfähigkeit von Unternehmen Seite 3 system, das es dem Unternehmen ermöglicht sich schrittweise weiterzuentwi- ckeln. Zur Bestimmung der Innovationsfähigkeit existiert eine Vielzahl so genannter In- novationsaudits [Her07]. Sie helfen bei der professionellen Beschreibung der Aus- gangssituation sowie teilweise bei der schrittweise Weiterentwicklung. Ein gutes Modell zur Bewertung und Steigerung der Innovationsfähigkeit ist charakterisiert durch • Klare und messbare Entwicklungsstufen (Das Erreichen einer Entwick- lungsstufe wird an der Erfüllung definierter Kriterien gemessen.) • Konsistente und vollständige Bewertungskriterien je Stufe (Bei der Kriterien-Definition ist darauf zu achten, dass die Kriterien konsistent, eindeutig und vollständig sind – sowohl pro Entwicklungsstufe (horizon- tal) als auch in der Ausprägung von Stufe zu Stufe (vertikal). Das bedeu- tet, dass alle Kriterien horizontal wie vertikal aufeinander abgestimmt sind und dass die Erfüllung aller Kriterien eines Level ein Gesamtbild ergibt, welches den Level vollständig beschreibt.) • Ein klares und umsetzbares Handlungskonzept (Das Handlungskonzept besteht aus Maßnahmen zur Erreichung der nächsthöheren Entwicklungs- stufe. Die Maßnahmen dienen als Orientierung bei der Entscheidung, was zur Erreichung der individuell gesetzten Ziele getan werden muss.) • Die Orientierung am Geschäft es Unternehmens (Im Hinblick auf ihre Innovationsfähigkeit unterscheiden sich Unternehmen in der Komplexität der Marktleistung, der Dynamik des Geschäftsumfelds und der Innovati- onsstrategie (Bild 1). Die Königsdisziplin bei der Gestaltung von Innova- tionsaudits ist die Berücksichtigung dieser drei Faktoren im Zielsystem und im Handlungskonzept.) Seite 4 Kespohl, Erett Komplexität der Die Marktleistung eines Unternehmens sind dessen Produkte und Marktleistung Dienstleistungen. Der Komplexitätsgrad der Marktleistung ergibt sich aus der Anzahl und Verschiedenheit der Produkte, Dienstleistungen sowie derer Komponenten und deren Veränderlichkeit im Zeitablauf [Sch05]. Beispiel: Flugzeughersteller vs. Hersteller von Halbzeugen wie Aluminum-Platten für den Fassadenbau. Dynamik des Das Umfeld, in dem das jeweilige Unternehmen agiert stellt Geschäftsumfelds Anforderungen an die Innovationskraft. So entscheiden technischer Fortschritt, Wandel der Kundenbedürfnisse und Veränderungen der Wettbewerbsintensität und des Wettbewerbsverhaltens etwa über die Frequenz mit der Neuerungen im Markt etabliert werden [DS06]. Ausrichtung der Die Innovationsstrategie definiert die Innovationsziele und wie diese zu Innovationsstrategie erreichen sind. Hierzu zählen u.a. die Innovationsschrittweite (inkrementelle vs. radikale Innovationen), die Wettbewerbsarena (red vs. blue ocean) [KM05], die Positionierung (Pionier vs. Follower) oder die Art der vorwettbewerblichen Kooperation. Bild 1: Dimensionen zur Orientierung am Geschäft des Unternehmens 3 Das Innovationsreifegrad-Modell Um die Verschiedenartigkeit vorhandener Innovationsaudits zu verdeutlichen, sei- en vorerst kurz das InnoScore-Modell sowie das Innovationsbenchmark-Modell vorgestellt: • InnoScore-Modell: InnoScore ist ein kostenloses webbasiertes Tool zur Bestimmung der Innovationsfähigkeit – insbesondere von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Es eignet sich zur selbständigen Kurzana- lyse, da das Vorgehen einfach und klar verständlich ist. Zu der Bewertung der Gestaltungsfelder (Innovationskultur, Projektmanagement, Strategie, Kompetenz&Wissen, Technologie, Produkt&Dienstleistung, Prozess, Struktur&Netzwerk sowie Markt) entlang des Innovationsprozesses kommt die Bewertung anhand von Kennzahlen zu Innovationsaufwendun- gen und Innovationsergebnissen. Das Ergebnis der Kennzahlen-Bewertung ist direkt abhängig von den Zahlen des Wettbewerbs (gegliedert nach Branche und Größenklasse). • Innovationsbenchmark-Modell: Der Ansatz des Benchmarking ist in der Praxis sehr beliebt. Es handelt sich um eine allgemeine Methode zur Leis- tungsbewertung und Leistungssteigerung von Unternehmen mit dem Ziel, systematisch nach Wettbewerbsvorteilen zu streben [Bal05]. Das Verfah- ren des Innovationsbenchmarks generiert ein sehr detailliertes Entwick- lungsstufenkonzept, bei dem selbst Zeit- und Kostenschätzungen integriert werden. Ferner bietet dieses Modell ein auf die Unternehmensziele spe- ziell ausgerichtetes Handlungskonzept. Zunächst werden die Gestaltungs- Innovationsfähigkeit von Unternehmen Seite 5 faktoren des Innovationssystems (z.B. Scouting oder Einsatz von Metho- den zur Zukunftsvorausschau) definiert. Da sich die Gestaltungsfaktoren einander bedingen, werden sie nach der Analyse der gegenseitigen Beein- flussung (Einflussanalyse) priorisiert [GF99]. Nach der Formulierung von Oberzielen werden die Gestaltungsfaktoren ausgewählt, deren Zielbeitrag und deren Vernetzung möglichst hoch sind.