Die sechs Hebel der Strategieumsetzung

978-3-7910-2625-1 Riekhof, Die sechs Hebel der Strategieumsetzung © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 3 1 Strategische Führung im Unternehmensalltag 1.1 Die Einstellung zum strategischen Arbeiten Wenn man Führungskräfte nach ihren konkreten Erfahrungen mit dem Thema Strategie befragt, dann gewinnt man sehr schnell den Eindruck, dass das stra- tegische Planen und Arbeiten nicht unbedingt zu den Themen mit der größten Bedeutung oder dem höchsten Stellenwert gehört. Regelmäßig befragen wir in unseren Workshops zum Thema »Strategische Unternehmensführung« Ma- nager danach, wie häufig sie an Seminaren teilgenommen haben, die ihnen Methoden der Strategischen Unternehmensführung vermitteln. Eine weitere Frage schließt sich jeweils an: Wir wollen wissen, wie oft die Führungskräf- te Seminare zu den Werkzeugen der Strategieumsetzung besucht hätten. Die Antworten kennen wir natürlich schon vorher, aber für die Teilnehmer sind sie doch erhellend: Die meisten Manager haben irgendwann – wenn über- haupt dann vor langer Zeit – etwas über die Methoden der strategischen Un- ternehmensplanung und -2 gehört. Aber Werkzeuge, wie man denn Strategi- en umsetzt, standen äußerst selten auf dem Seminarfahrplan (dies bestätigt auch unsere empirische Studie zu diesem Themenkomplex; vgl. Riekhof/Voss 2006). Stattdessen dominieren in den Weiterbildungsthemen Zeitmanagement, Kommunikation und Kooperation, Teamarbeit, Präsentationstechnik und Rhe- torik. Aber sind das tatsächlich die Themen, in denen Manager heute schlecht ausgebildet sind? 1.2 Warum gute strategische Pläne so wichtig sind Betrachten wir einmal die langfristigen Ursachen für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Natürlich müssten wir jetzt erst einmal definie- ren, was wirtschaftlicher Erfolg ist. Eine über dem Branchendurchschnitt lie- gende Rendite? Branchenübliche Gewinne? Beständiges Umsatzwachstum? Marktanteilsgewinne? Vielleicht reicht es an dieser Stelle anzunehmen, dass einfach das dauerhafte Überleben des Unternehmens ein hinreichendes Kri- terium für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg darstellt (vgl. hierzu de Geus 1997). Wenn wir nun Ursachenforschung betreiben wollen und uns die Frage stel- len, welche Faktoren für das langfristige Überleben eines Unternehmens ver- 4 Teil A: Eine kurze Einführung in die Strategieentwicklung antwortlich sind, dann stoßen wir auf Faktoren, die – etwas vereinfachend – den folgenden drei Kategorien zugeordnet werden können: • das strategische Profil eines Unternehmens, also die langfristig bestehenden Wettbewerbsvorteile und Unterschiede zur Konkurrenz, • die operative Effizienz eines Unternehmens, also die Fähigkeit, die internen Prozesse möglichst kostengünstig und fehlerfrei abzuwickeln, • das dispositive Geschick eines Unternehmens, also die Fähigkeit, auf die Er- eignisse des Tages bzw. die kurzfristige Geschäftsentwicklung angemessen und richtig zu reagieren. Welcher dieser drei Faktoren hat nun vermutlich den größten Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg? Da es nicht ganz einfach ist, diese Zusam- menhänge in empirischen Studien nachzuweisen, wollen wir uns hier mit Be- fragungsergebnissen und Plausibilitätsüberlegungen begnügen. Die von uns befragten Seminarteilnehmer kommen in der Regel zu sehr unterschiedlichen Einschätzungen und Bewertungen: Einige geben dem strategischen Profil ei- nen Stellenwert von 50 % oder 70 %; andere eher von 10 % oder 20 %. Dabei ist es alles andere als plausibel, dass die operativen und dispositiven Faktoren den größten Teil des langfristigen Unternehmenserfolges erklären (vgl. hierzu auch unsere Studie Riekhof/Voss 2006). In den Diskussionen mit unseren Se- minarteilnehmern finden wir aber regelmäßig sehr viele Beispiele dafür, dass Unternehmen aufgrund einer intelligenten langfristigen Ausrichtung sich lange Zeit erfolgreich entwickeln – und dabei auch für Außenstehende keine sonder- lich hohe operative Effizienz aufweisen. Umgekehrt kann eine hohe operative Effizienz niemals eine falsche strategische Ausrichtung kompensieren. Ähnli- che Überlegungen gelten für das dispositive Geschick. Eine viel wichtigere Frage in diesem Zusammenhang ist aber, wie Manager ihre Zeit verbringen und welche Themen ganz oben auf ihrer Agenda stehen. Hier sind sich unsere Seminarteilnehmer seit Jahren weitgehend einig – es er- gibt sich immer das gleiche Bild: Operative und dispositive Fragen dominieren ihrer Einschätzung nach den Manageralltag; strategische Fragen haben den geringsten Stellenwert. Diese Einschätzung wird beispielsweise auch durch Studien von Mintzberg bestätigt (Mintzberg 1989, S. 5 ff.). Das Ergebnis muss uns also nachdenklich stimmen. Offensichtlich fällt es Führungskräften schwer, strategische Fragestellungen mit dem Alltagsgeschäft in sinnvoller Weise miteinander zu verbinden und dabei den strategischen Fragen ausreichend Raum zu widmen. Vielleicht ist dies auch der Grund dafür, warum es so viele Unternehmen in Deutschland gibt, die strategisch ziemlich schwach aufgestellt sind. Strategische Führung im Unternehmensalltag 5 Fallbeispiel: Die Krise der deutschen Warenhauskonzerne ist nicht durch die Wirtschaftskri- se 2008/2009 verursacht worden. Die Warenhäuser verlieren seit Jahrzehnten Marktanteile, und es gelingt ihnen nicht, ein strategisches Konzept zu entwickeln, das sie auf den Wachstumspfad zurückbringt. Das strategische Prinzip des »Alles unter einem Dach« funktioniert bereits seit einigen Jahrzehnten nicht mehr. Gleichzeitig boomen die Shopping-Center, und Unternehmen wie die Hamburger ECE erweisen sich als nachhaltig erfolgreich. Operative Effizienz konnte Waren- häuser wie beispielsweise Karstadt nicht retten, und strategische Antworten sind nicht in Sicht. 1.3 Warum das strategische Arbeiten so schwer fällt Offensichtlich gibt es die Tendenz, dass sich Manager um strategische Fragen zu drücken versuchen. Das Alltagsgeschäft erfordert ihre volle Aufmerksam- keit und hält sie davon ab, sich den Zukunftsfragen zuzuwenden. Anschei- nend oder vielleicht auch nur scheinbar drängende Probleme müssen gelöst werden. Mit anderen Worten: Wir haben hier ein Motivationsproblem – neben dem Qualifikationsproblem, das uns schon begegnet war. Betrachten wir die- ses Motivationsproblem etwa genauer: Was hält Führungskräfte davon ab, sich mit dem Themenbereich Strategie auseinanderzusetzen? Albert Einstein hat einmal gesagt: ! »Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.« Mit anderen Worten: Das alltägliche Lösen operativer Probleme bietet einen hohen Befriedigungswert, weil man abends, wenn man müde das Büro ver- lässt, zufrieden feststellen kann, was man alles erledigt hat. Aber bietet die Auseinandersetzung mit strategischen Fragen nicht auch Befriedigungspoten- ziale? Fallbeispiel: Gerade junge Mitarbeiter scheinen dies erkannt zu haben. Nach der Hochschul- ausbildung streben viele frisch Diplomierte oder Promovierte in die Strategieabtei- lung, in die strategische Unternehmensberatung oder auf den Job eines Vorstands- assistenten. Dort setzen sie sich – auf der Basis ihrer sicherlich hervorragenden Methodenkenntnisse – mit Geschäften und Märkten auseinander, die sie nur aus Strategiepapieren kennen, nicht aber aus eigener operativer Erfahrung. Das Mot- to – wie es einmal ein Vorstandsmitglied uns gegenüber formuliert hat: »Strategy 6 Teil A: Eine kurze Einführung in die Strategieentwicklung work: It is worrying about tomorrow’s problems. It is more fun than worrying about today’s.« Inzwischen gehen Unternehmen aber stärker dazu über, die Leitung einer Strate- gieabteilung Managern zu übertragen, die mehr Berufserfahrung vorweisen und in vielen Fällen auch schon eigene operative Erfahrung sammeln konnten. Ihnen dürfte es leichter fallen, auch die Umsetzbarkeit von Strategien zu beurteilen. Möglicherweise bietet auch die Arbeit an strategischen Zukunftsplänen Mo- tivationspotenziale. So kann der eine oder andere Spaß an der intellektuellen Herausforderung entwickeln, die damit verbunden ist. Außerdem kann man gerade das Tagesgeschäft eine Zeitlang hinter sich lassen. Aber es gibt auch schwerwiegende Aspekte, die hinsichtlich der Strategiearbeit geradezu eine Demotivation hervorrufen können. Man denke etwa an die folgenden Ge- sichtspunkte: • Strategische Erfolge werden sich allenfalls mittel- oder gar erst langfristig einstellen. Im Anreizsystem des Unternehmens werden in der Regel die kurzfristigen Erfolge besonders honoriert. Möglicherweise haben Manager sogar die Erwartung, dass sie die Erfolge ihrer Strategien gar nicht mehr selbst ernten können, weil sie nur eine begrenzte Zeit auf ihrer Position verweilen. • Strategien beinhalten Risiken. Ob sie aufgehen, weiß man erst nach einiger Zeit. Auch das führt zu einer Überbetonung der gegenwärtigen Probleme. • Die für die strategischen Analysen benötigten Informationen sind oftmals schwerer zu beschaffen als die Daten, die für die Steuerung des operativen Geschäfts benötigt werden. Das bedeutet Mehraufwand, Unsicherheit und Risiko. • Strategieprozesse werden in der Praxis schlecht gemanagt. Wir beobachten immer wieder, welche grundlegenden Fehler Unternehmen im Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung begehen. Henry Mintzberg (vgl. etwa Mintzberg 1989) – einer der lesenswertesten Autoren zum Thema Strate- gisches Management – hat die 7 Todsünden der strategischen Planung in Anlehnung an Wilson zusammengestellt: Strategische Führung im Unternehmensalltag 7 Die 7 Todsünden der Strategischen Planung 1.

978-3-7910-2625-1 Riekhof, Die sechs Hebel der Strategieumsetzung © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) IX Inhaltsverzeichnis Vorwort .............................................................................................. V Abbildungsverzeichnis ......................................................................... XIII Teil A: Eine kurze Einführung in die Strategieentwicklung ....................... 1 1 Strategische Führung im Unternehmensalltag ................................. 3 1.1 Die Einstellung zum strategischen Arbeiten ............................. 3 1.2 Warum gute strategische Pläne so wichtig sind ........................ 3 1.3 Warum das strategische Arbeiten so schwer fällt ...................... 5 1.4 Wie man die Motivation zur Strategiearbeit steigern kann......... 7 1.5 Wie es um die Strategiekompetenz von Managern in Deutschland bestellt ist ....................................................... 8 1.6 Warum das Umsetzen von Strategien so schwer fällt ................ 9 2 Eine gute Strategie – Grundvoraussetzung erfolgreicher Strategie- umsetzung.................................................................................... 13 2.1 Was versteht man unter Strategie? ........................................... 13 2.2 Kommen Strategien aus dem Treibhaus? .................................. 15 2.3 Welche Strategieprozesse haben sich nicht bewährt? ................ 17 2.4 Einfache Strategien und das Prinzip der »Power of Alignment« 20 3 Wie 10 pragmatische Schritte der Strategieentwicklung aussehen ..... 25 3.1 Megatrends im Unternehmensumfeld analysieren ..................... 25 3.2 Die eigenen Stärken und Schwächen herausarbeiten ................ 33 3.3 Chancen und Gefahren ableiten .............................................. 34 3.4 Durch eine Vision die Mannschaft begeistern ........................... 35 3.5 Quantifizierbare Langfristziele festlegen................................... 36 3.6 Strategische Kernkompetenzen festlegen .................................. 37 3.7 Strategien für die einzelnen Geschäftssegmente entwickeln....... 38 3.8 Strategische Aktionsprogramme entwickeln ............................. 38 3.9 Strategie-Steckbriefe für die Geschäftseinheiten entwickeln ....... 39 3.10 Strategische Messlatten einführen............................................ 39 4 Wie Strategieformulierung und -umsetzung ineinander greifen ....... 41 X Inhaltsverzeichnis Teil B: Die 6 Hebel der erfolgreichen Strategieumsetzung ....................... 45 1 Hebel 1: Strategie-Steckbriefe für alle Organisationseinheiten........... 47 1.1 Warum sind verständliche strategische Konzepte so wichtig? .... 47 1.2 Was sind Strategie-Steckbriefe? ............................................... 50 1.3 Was beinhalten Strategie-Steckbriefe? ...................................... 52 1.4 Was bewirken Strategie-Steckbriefe in Unternehmen? ............... 61 1.5 Voraussetzungen für den Erfolg von Strategie-Steckbriefen........ 62 1.6 Vergleich der Strategie-Steckbriefe mit anderen Management- Tools ..................................................................................... 66 1.7 Die Qualität strategischer Konzepte beurteilen ......................... 67 1.8 Zusammenfassung Hebel 1/Zwischenfazit ............................... 68 2 Hebel 2: Strategiegerechter Ressourceneinsatz ............................... 71 2.1 Warum funktioniert die traditionelle Budgetierung nicht bei strategischen Themen? ...................................................... 71 2.2 Warum ist Budgetierung und Ressourcenzuweisung ein Schlüsselthema für die Strategieumsetzung? ....................... 72 2.3 Eine revolutionäre Alternative: das Beyond-Budgeting-Prinzip... 74 2.4 Welchen Grundregeln folgt der strategiegerechte Ressourcen- einsatz? ................................................................................. 77 2.5 Zusammenfassung Hebel 2/Zwischenfazit ............................... 81 3 Hebel 3: Strategisches Reporting ................................................... 83 3.1 Warum operatives Controlling bei strategischen Themen nicht weiterhilft...................................................................... 84 3.2 Warum Balanced Scorecards in der Praxis selten funktionieren 85 3.3 Wie Strategie-Scorecards als einfaches Reporting-Instrument funktionieren ......................................................................... 88 3.4 Die 7 Gebote für gutes strategisches Reporting ......................... 92 3.5 Zusammenfassung Hebel 3/Zwischenfazit ............................... 95 4 Hebel 4: Strategiegerechte Managemententwicklung ...................... 97 4.1 Warum die Managemententwicklung eine zentrale Rolle für die Strategieumsetzung spielt ............................................. 97 4.2 Wie die heutige Managemententwicklung das Thema Strategieumsetzung ausblendet ............................................... 98 4.3 Warum nicht alle Manager für jede strategische Situation geeignet sind .......................................................................... 99 4.4 Was in Anforderungsprofilen für Manager oftmals unter- schlagen wird......................................................................... 101 4.5 Wie strategiegerechte Anforderungsprofile aussehen ................ 106 4.6 Wie man die Strategiekompetenz von Managern fördern kann .. 109 Inhaltsverzeichnis XI 4.7 Wie man die Managemententwicklung mit der Strategie verbinden kann ...................................................................... 111 4.8 Was wir aus den Collins-Studien lernen können ....................... 113 4.9 Welche Grundsätze eine strategiegerechte Management- entwicklung beachten sollte .................................................... 117 4.10 Wie man strategiegerechte Anreize schafft ............................... 121 4.11 Zusammenfassung Hebel 4/Zwischenfazit ............................... 122 5 Hebel 5: Strategiegerechte Strukturen und Prozesse......................... 125 5.1 Über die Bedeutung der Organisation für die Strategie- umsetzung ............................................................................. 125 5.2 Über die unbeabsichtigten Nebenwirkungen einer Reorganisation ............................................................... 127 5.3 Wie man Widersprüche zwischen Strategie und Struktur erkennt .................................................................................. 130 5.4 Wie man strategische Geschäftseinheiten zur Strategie- umsetzung nutzt .................................................................... 132 5.5 Wie man Venture-Units für den Strategieprozess nutzt .............. 134 5.6 Wie man eine neue Organisationsstruktur einführt ................... 135 5.7 Wie man Prozesse zur Strategieumsetzung nutzt...................... 137 5.8 Wie man die Detailstruktur der Organisation festlegt ................ 144 5.9 Zusammenfassung Hebel 5/Zwischenfazit ............................... 145 6 Hebel 6: Internes Marketing für die Strategie .................................. 147 6.1 Warum Strategien emotional verankert werden müssen ............ 147 6.2 Was internes Marketing bedeutet ............................................ 149 6.3 Wie man Ergebnisdruck erzeugt ............................................. 151 6.4 Wie man internes Unternehmertum fördert .............................. 153 6.5 Wie man Dringlichkeit für strategische Fragen erzeugt.............. 158 6.6 Welche Bedeutung versteckte Signale des Managements haben .................................................................................... 159 6.7 Welche Rolle situative Erlebnistiefe spielt................................. 161 6.8 Zusammenfassung Hebel 6/Zwischenfazit ...............................