Distribution auf dem Prüfstand: Distributionsnetzwerke regelmäßig prüfen - Logistikkosten senken

Hintergrundinformation Die Distribution auf dem Prüfstand Distributionsnetze sind komplizierte Gebilde. Zwischen dem Abschluss des Produktionsprozesses und der Abnahme durch den Kunden gilt es die Fäden optimal zu spannen. Ohne regelmäßige Überprüfung wird aber auch das bestgeplante Netzwerk irgendwann Webfehler aufweisen. Daher muss seine Struktur in Abständen kontrolliert und gegebenenfalls durch neue Verknüpfungen optimiert werden. Die Distribution auf dem Prüfstand Distributionsnetze sind komplizierte Gebilde. Zwischen dem Abschluss des Produktionsprozesses und der Abnahme durch den Kunden gilt es die Fäden optimal zu spannen. Ohne regelmäßige Überprüfung wird aber auch das bestgeplante Netzwerk irgendwann Webfehler aufweisen. Daher muss seine Struktur in Abständen kontrolliert und gegebenenfalls durch neue Verknüpfungen optimiert werden. Die Distribution ist wohlgeplant, die Prozesse sind klar und alle An Effizienz verliert das Distributionsnetzwerk, wenn Kunden Beteiligten kennen ihren Part genau. Ganz nach dem Motto „Never zunehmend eine eigene Beschaffungslogistik aufbauen, change a winning team“ verlässt man sich in den Unternehmen beispielsweise der Media Markt mit der konzerneigenen MGL häufig auf das einmal so akribisch konstruierte Distributionssystem. METRO GROUP Logistics. Dieses Netzwerk aus eigenen oder Doch wie alle Disziplinen der Logistik gehört die Organisation der fremden Dienstleistern entzieht der Logistik des Produzenten Warenverteilung immer wieder auf den Prüfstand – denn auch hier Volumen. Auch in solchen Fällen ist eine Überprüfung und sind viele Parameter Wandlungen unterworfen. Die Motivation Anpassung des eigenen Distributionssystems notwendig. für Unternehmen das Distributionsnetzwerk regelmäßig zu prüfen sollte groß sein: Hier fallen die meisten Logistikkosten an und ein Nicht zuletzt bringt das Thema Nachhaltigkeit ein ganz Optimieren liefert den größten Hebel für Einsparungen. neues Bewertungskriterium in die Absatzlogistik ein, das beim ursprünglichen Aufbau des Systems häufig noch nicht Dies fängt schon bei den Nachfrageschwerpunkten an, die sich im Laufe berücksichtigt wurde: die „Green Logistics“. Ein Ausrichten auf der Zeit verschieben und somit Absatzstrukturen verändern können. „grüne“ Logistikprozesse bedeutet das ganzheitliche Umgestalten Mit der Expansion der europäischen Union wurden zudem mehr aller logistischen Bereiche innerhalb von Unternehmen nach Freiräume in der Gestaltung von Distributionsstrukturen geschaffen. umweltgerechten und ressourcenschonenden Gesichtspunkten. So führte der Wegfall der Zollhandelsgrenzen beispielsweise zu Ziel ist das Schaffen eines nachhaltigen Unternehmenswerts – die einer schnelleren Belieferung des Kunden, da Produkte keine Grüne Logistik ist zum Qualitätsmaßstab avanciert (siehe auch zeitaufwendigen Zollprozesse mehr durchlaufen müssen. Erst „Nachhaltige Logistik“ von Prof. Wolf-Rüdiger Bretzke und Karim so wurden etwa länderübergreifende 48-Stunden-Belieferungen Barkawi, Springer Verlag). möglich. Dazu passen die stetig steigenden Anforderungen der Kunden an die Logistik: Diese beginnen bei immer späteren Cut- Das Verändern der Distributionslogistik hat jedoch nicht nur off-Zeiten für die Auftragsannahme und enden bei immer engeren einen Kosten senkenden Aspekt: Oftmals lassen sich sogar neue Lieferzeitfenstern. Eine solche Entwicklung verlangt nach einem Umsatzpotenziale erschließen. So kann eine Differenzierung hohen Lieferbereitschaftsgrad, der Handlungsbedarf erzeugt. der Logistikleistung Umsatz erbringen. Die Kosten sinken – bei gleich bleibender Leistung für den Kunden. Doch erst das Die Distributionskette im Wandel Zusammenspiel effizienter Prozesse und effizienter Strukturen Ebenfalls Einfluss auf die Distributionslogistik haben die sorgt für eine Senkung der Logistikkosten. unterschiedlichen Kostenarten. Kostensteigerungen bei Transport und fixen Lagerkosten (Miete, Abschreibungen, etc.), variablen Symptome für den Handlungsbedarf Lagerkosten (Handling) sowie der Bestandshaltung haben weit Erfüllt die ursprüngliche Konstruktion des Distributionsnetzwerks reichende Folgen. Im Falle des Transports ist dies besonders stark nicht mehr die aktuellen Anforderungen, gibt es dafür klare zu spüren, denn hier lassen anziehende Ölpreise und politische Anzeichen, die Handlungsbedarf signalisieren: Eingriffe wie beispielsweise Emissionszertifikate die Kosten überproportional anschwellen. Steigende Transportkosten haben Lange Lieferzeiten trotz Verfügbarkeit der Ware oftmals auch eine Änderung der Quellen der Distributionskette zur Hier geht es um Lieferzeiten, die häufig deutlich über den Folge: Lieferanten werden gewechselt oder Produktionsstandorte Erwartungen der Kunden liegen. Der Richtwert für die EU liegt bei verlegt, unter anderem, um Wege zu verkürzen. Das war in der < 72 Stunden, wobei 48 Stunden für den Transport und 24 Stunden Vergangenheit meist umgekehrt: Produktionsstandorte wurden für das Auftragsabwicklung (Order Processing) berücksichtigt in erste Linie aufgrund von Faktorkostenvorteilen gewählt. sind. Transportkosten waren zweitranging. (Zu den richtigen Konzepten für die neuen Herausforderungen, denen weltweit agierende Überproportionales Wachstum von Frachtkosten Unternehmen gegenüberstehen, siehe auch die Barkawi- Die Frachtkosten steigen – in bestimmten Relationen oder generell Hintergrundinformation „Globale Produktion“,www.barkawi. – stärker als der Umsatz. com). Nachlassende Umschlagshäufigkeit Unternehmenszukäufe sind im Wettbewerb gängige Praxis. In den Lagern ergibt sich eine nachlassende Umschlagshäufigkeit Hierdurch ergeben sich in der Regel Überlappungen, die es zu in den Beständen, die zu längeren Lagerzeiten führt und höhere prüfen gilt. So ist es wahrscheinlich, dass jedes der beteiligten Kosten verursacht. Unternehmen eigene Lager besitzt und unterhält. Solche Redundanzen verursachen unnötige Kosten und müssen abgebaut Frühe Cut-off-Zeiten werden. Dabei darf die Analyse jedoch nicht nur lokal oder Ein Netzwerk ist trotz Kundenwunsch nicht in der Lage, späte Cut- innerhalb eines Landes erfolgen, sondern das Gesamtnetzwerk off-Zeiten zu erfüllen. muss geprüft und optimiert werden, da die gefundene Lösung sonst nur suboptimal ist. 2 Geringe Termintreue der Lieferungen zum Kunden Geringe Liefertermintreue kann zum einen auf eine schlechte 4 Auswahl der Lagerorte Performanz des Spediteurs, zum anderen aber auch auf zu große Wo sollten meine Lager angesiedelt sein? Distanzen zwischen Lager und Kunde und/oder eine schlechte Warenverfügbarkeit hindeuten. 5 Zuordnung Artikel zu Lagerstufe Schlechte Produktverfügbarkeit wiederum führt häufig zu direktem Auf welcher Lagerstufe halte ich welche Artikel vor? Umsatzverlust. Denn kann ein Produkt nicht in der vom Kunden erwarteten Zeit geliefert werden, bestellt er unter Umständen 6 Wahl der Lieferwege bei einem anderen Lieferanten. Ein Indiz für die Mängel sind Auf welchem Weg transportiere ich Waren zum Kunden? nicht selten eine große Zahl an Expressfrachten (siehe nächster Punkt). 7 Wahl des Verkehrsträgers Welchen Verkehrsträger wähle ich für den Transport? Hoher Anteil selbst ausgelöster Expressfrachten Ein hoher Anteil der durch den Lieferanten ausgelösten 8 Bestimmung der Wertschöpfungstiefe Expressfrachten in der Distribution kann bedeuten, dass Welche Distributionsaktivitäten führe ich selbst, welche ein sich die Anforderungen der Kunden an die Lieferzeit mit Dienstleister für mich durch? Standardtransporten nicht erfüllen lassen. Eine Häufung solcher Frachten kann auch ein Anzeichen für schlechte Prognosequalität 9 Gestaltung der letzten Meile und damit Warenverfügbarkeit sein (siehe auch Barkawi- Wie überwinde ich die letzte Meile zwischen meinem Hintergrundinformation „Vorhersagegenauigkeit“). Standort und dem Kunden? Fehlende Überprüfung des Netzwerks Seit der Akquise oder dem Verkauf von Unternehmensteilen hat keine Überprüfung des Netzwerks stattgefunden. Dies kann zu Überlappungen und höheren Kosten führen. Gestaltungsfelder Um das Netzwerkdesign optimal anzupassen, sind neun zentrale Fragen zu klären: 1 Anzahl Lagerstufen Wie viele Lagerstufen sind nötig? 2 Anzahl Lagerstandorte Wie viele Lager sind je Stufe nötig, um den Kundenbedarf optimal zu erfüllen? 3 Zuordnung Kunde zu Lager Welchen Kunden beliefere ich aus welchen Lagern? Abbildung 1: Gestaltungsmerkmale und ihre Hebel 3 Minimale Logistikkosten Volumen, deutlich engmaschigere Netzwerke, da eine Um die geringstmöglichen Logistikkosten zu erreichen, ist weitere Erhöhung der bereits hohen Transportkostenanteile ein optimaler Trade-off zwischen Lager- und Transportkosten sich stark negativ auf den Deckungsbeitrag auswirkt. notwendig.