Herausforderungen in Zeiten der Krise: Empfehlungen für das Bildungsmanagement

Dr. Jörg Sander, Dr. Andreas Närmann Herausforderungen in Zeiten der Krise: Empfehlungen für das Bildungsmanagement In Zeiten der Krise schrumpft das Arbeitsangebot sowohl quantitativ als auch qualitativ. Gleichzeitig ändern sich Märkte, Kundenpräferenzen und Produkte rasant wie nie zuvor. Ge- schäftsmodelle, Wertschöpfungsketten und Organisationen werden in kürzester Zeit obsolet. Die Mitarbeiter halten mit ihrem Wissen und Können das Geschick des Unternehmens in ihren Händen. Das Bildungsmanagement hat die Aufgabe, die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und Können strategisch zu steuern. Wie aber kann sich das Bildungsmanagement den aktuellen Herausforderungen stellen? Krisenzeiten verschonen die Weiterbildung nicht. Hier ist die Know-how-Sicherung besonders wichtig. Fragen nach der Leistungsfähigkeit von Unternehmensführung und Belegschaft gewinnen neu an Bri- sanz: Welche Talente hat mein Unternehmen (im Vergleich zu meinen Wettbewerbern)? (Wie) Wer- den Sie gefördert und auf die anstehenden Herausforderungen vorbereitet? Gelingt es, ihren Wert für das Unternehmen – und somit den Unternehmenswert insgesamt – kontinuierlich zu steigern (oder besteht das Risiko, dass ihre Talente brachliegen)? Die Kosteneffizienz ist ein weiterer erfolgskritischer Faktor. Die Kosteneffizienz betrifft grundsätzlich alle Bildungsprozesse. Es geht aber nicht nur um Kosten, es geht um Investition. Bildung ist ein wirt- schaftliches Thema. Es entsteht Druck auf das Bildungsmanagement, die Kosten der betrieblichen Weiterbildung rechtfertigen zu müssen. Denn die Unternehmensführung erwartet, dass Seminare und Trainings einen konkreten und nachweisbaren Ertrag liefern. Investitionen in die Weiterbildung müs- sen sich für Unternehmen klar rechnen und in Geschäftszahlen widerspiegeln. Erfolgskritisch ist Transparenz im Bildungsgeschehen, denn Transparenz ist Voraussetzung für eine effektive Steuerung. Das hört sich einfach an, ist es aber in der Praxis nicht. Dedizierte Controlling- Systeme, die im Finanzbereich üblich sind, existieren im Bildungsbereich nur selten. Standardisierte Kennzahlen haben sich nicht etabliert, Vergleiche zwischen Unternehmen sind schwierig. Um die Wei- terbildung „fit“ für die Zukunft gestalten zu können, ist Transparenz im Sinne eines Bildungscontrol- lings eine grundlegende Voraussetzung. Fit für die Zukunft Aus veränderten Märkten resultieren zwangsläufig neue Anforderungen an das Lernen im Unterneh- men. In Zukunft wird es darauf ankommen, Mitarbeiter schnell, gezielt und zum Zeitpunkt des Bedarfs in neue Aufgaben einzuarbeiten und ihr Qualifizierungsniveau dauerhaft sicher zu stellen. Lernprozes- se müssen definiert und umgesetzt werden, die den aktuellen, individuellen Bedarf der Mitarbeiter ex- akt treffen – und das alles bei deutlich verringerten Kosten. 2 Herausforderungen Zentrale Fragestellungen Welche strategischen Kompetenzen werden benötigt, um Geschäftsfelder überhaupt bedienen zu können? Wo befinden sich Kompetenzlücken und wie können diese Lücken Restrukturierung Fit für die Zukunft geschlossen werden? Wie kann die Lernkultur Know-how Sicherung Kompetenz- entwickelt werden, um ein selbst Kosteneffizienz im Management gesteuertes eigen- Bildungsbereich / Selbst-Lern-Kultur verantwortliches Lernen zu Shared Services Moderne Lernmedien ermöglichen? Bildungscontrolling und -technologien Welches Potenzial steckt im Human Capital Strategisches Wissen und Können meiner Management Kompetenz- Mitarbeiter und wie kann ich das Management bewerten und steuern? Lifecycle für das Bildungsmanagement Das zukünftige Bildungsmanagement kann sich angesichts der bevorstehenden Herausforderungen nicht mehr darauf beschränken, Rosinen herauszupicken. Vielmehr kommt es darauf an, nach Mög- lichkeit bei jedem Mitarbeiter die individuellen Stärken zu fördern. Das geht nur mit einem systemati- schen Kompetenzmanagement, welches strategisch fundiert ist. Strategisch fundiert bedeutet, dass dem Unternehmen zunächst einmal klar sein muss, was es überhaupt wissen und können muss. Ver- änderte Anforderungen relativieren die klassischen Kompetenzbereiche und erfordern die gezielte Strukturierung und Neuausrichtung der Kompetenzen. Die zentrale Frage lautet: Welche strategischen Kompetenzen werden benötigt, um Geschäftsfelder überhaupt bedienen zu können? Erst anschlie- ßend beginnt das eigentliche Kompetenzmanagement. Die zentrale Frage lauten hier: Wo befinden sich Kompetenzlücken, um die zukünftigen Geschäftsfelder erfolgreich zu betreuen und wie können diese Lücken geschlossen werden? Das aktive Mitwirken der Mitarbeiter am Erwerb ihrer aktuell erforderlichen Kenntnisse und Fähigkei- ten nimmt zukünftig eine Schlüsselstellung ein: Kontinuierliches Lernen mit einem Eigenbeitrag des Mitarbeiters wird zum Erfolgsfaktor einer flexiblen Beschäftigungsorganisation. Das Lernen geht dabei über die Arbeitsinhalte deutlich hinaus und zielt auch auf die interne und externe Beschäftigungsfähig- keit der Mitarbeiter ab. Lernen wird somit für alle Beteiligten zum „Wert“, für das Unternehmen wird es zum „Werttreiber“. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden zukünftig ihre Lernprozesse aktiver und ei- genständiger wahrnehmen, als dies heute normalerweise der Fall ist. Um dies zu erreichen, müssen Sozial- und Lernkompetenz durch entsprechende Maßnahmen entwickelt werden. Es geht um die „Lernkultur“ im Unternehmen und um die Beantwortung der Frage: Wie kann die Lernkultur entwickelt werden, um ein selbst gesteuertes eigenverantwortliches Lernen zu ermöglichen? Lernen am Arbeitsplatz, Lernen im kleinen Team oder selbst gesteuertes Lernen werden zum Normal- fall. Formelles und informelles Lernen erhalten den gleichen Stellenwert. Für Programmverantwortli- che und Trainingsanbieter ist ein Umdenken hinsichtlich der methodischen Gestaltungsschwerpunkte des Lernens erforderlich. Institutionalisierte Präsenzangebote sollten z.B. nur noch dann im Lernan- gebot erscheinen, wenn andere methodische Gestaltungsansätze sich als ungeeignet erweisen. Die Gestaltung des „Lernort Arbeitsplatz“ und anderer arbeitsplatznaher Lernorte stellt eine besondere 3 Herausforderung dar. Hier können Kooperationen zwischen Bildungsanbieter und Betrieb dauerhafte Lösungen generieren. Von den skizzierten Ansätzen ist es nur noch ein kleiner Schritt zum „Human Capital“: Seit vielen Jah- ren bemühen sich Ökonomen, Psychologen und Betriebswirte um die Modellierung und Bewertung menschlicher Arbeit im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess. Speziell das betriebliche Perso- nal- und Rechnungswesen können mittlerweile mit einer Vielzahl von Konzepten und Tools aufwarten, welche Motivation und Kompetenz, Wissen und Wertbeitrag der Mitarbeiter unter dem Begriff „Human Capital“ oder verwandten Termini subsumieren. Für Unternehmen haben diese Ansätze zukünftig stärkere Relevanz und können nicht mehr mit einem „Achselzucken“ beiseite geschoben werden. Die Beantwortung der Frage „Welches Potenzial steckt im Wissen und Können meiner Mitarbeiter und wie kann ich das bewerten und steuern?“ sorgt zukünftig für Pluspunkte. Lernarchitektur als Gestaltungsansatz Neue Bildungskonzepte sind gefragt. Wesentliches Kennzeichen ist eine ganzheitliche Sicht auf die Bildung. Ganzheitlich bedeutet, dass pädagogische Konzepte genauso berücksichtigt werden wie wirtschaftliche Aspekte und technische Instrumente. In einem von der Deutschen Telekom initiierten Netzwerk von Personalentwicklungsexperten wurde das Modell einer zukunftsorientierten Lernarchitektur entworfen. Die Lernarchitektur geht über die iso- lierte Betrachtung einzelner Facetten der Personalentwicklung weit hinaus und gliedert die zu bewälti- gende Gestaltungsaufgabe in sechs Handlungsfelder, den Bausteinen der Lernarchitektur.