Innovation ‑ Zufall oder Management?

Leseprobe Oliver Gassmann, Philipp Sutter Praxiswissen Innovationsmanagement Von der Idee zum Markterfolg ISBN: 978-3-446-41481-5 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-41481-5 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München 1 Innovation – Zufall oder Management? Oliver Gassmann Heutiger Erfolg führt oft zu fehlender Veränderungsbereitschaft und schwa- chen Innovationsinitiativen und ist damit die Ursache für zukünftigen Misser- folg. Wirft man einen Blick in die Forbes-Liste, so stellt man große Verände- rungen fest. Von den 100 größten Unternehmen weltweit, die 1917 in die Liste eingetragen waren, ist heute gerade einmal eines übrig geblieben: General Electric. Die anderen haben nicht überlebt. Eine häufige Ursache liegt darin, dass die Unternehmen zwar in der Vergangenheit erfolgreich innoviert haben und damit den Baustein für den damaligen Erfolg gelegt haben, aber später träge geworden sind. Innovation muss aber institutionalisiert werden. An- sonsten überdauert der Erfolg nur eine zeitlich stark begrenzte Epoche. Nur Innovatoren als Wiederholungstäter überleben langfristig erfolgreich. Viele bislang erfolgreiche Unternehmen sind von Innovatoren überrascht und damit verdrängt oder marginalisiert worden. Compaq wurde von Dells Ge- schäftsprozess überrascht, Kodak von den Digitalkameras, Haushahn von Kones maschinenraumlosem Aufzug, Delta Airline vom Niedrigkostenmodell von Southwest Airlines, die traditionellen Buchläden von Amazon, CD- Hersteller von Apples iTunes und anderen MP3-Anbietern. Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Alle haben gemeinsam, dass bisherige Entwicklungen von Technologien und Produkten nicht in die Zukunft fortgeschrieben wer- den konnten. Innovation führt ständig zu Erneuerung von Industrien. Dabei werden etablierte Wettbewerbskonstellationen aufgebrochen; Innovation ist ein Prozess der kreativen Zerstörung. Innovationen dienen als Rettungsanker in einem stark dynamisierten Indust- riewandel. Empirische Studien zeigen, dass innovative Unternehmen über- proportional wachsen und profitabler sind als ihre Wettbewerber. Im Jahr 2005 fragte McKinsey rund 9 000 Führungskräfte, was die wichtigste Voraus- setzung für Wachstum sei. Das Ergebnis war eindeutig: Innovation. Die stetige Erneuerung von Leistungsangebot, Produkten und Prozessen wird zur einzi- 2 1 Innovation – Zufall oder Management? gen Konstante beim erfolgreichen Wettbewerb in der globalisierten Wissens- gesellschaft. Das innovative Unternehmen 3M hat rund 60 000 Produkte im Portfolio. Für 2009 hat sich 3M das Ziel gesetzt, 50 % des Umsatzes mit Pro- dukten zu erwirtschaften, die nicht älter als drei Jahre sind. Die zentrale Frage drängt sich auf: Ist Innovation Zufall, wie es Forscher und Ingenieure gerne darstellen, oder ist es Ergebnis eines vom Management klar geführten Prozesses? Vorweg genommen: Echte Innovation lässt sich nicht deterministisch planen und steuern. Glück und Zufall sind stetige Wegbeglei- ter von Neuerungen. Aber gleichzeitig wird die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen stark erhöht durch den Einsatz von ausgewählten Instrumenten und Prozessen, verbunden mit einer innovationsorientierten Führung und einer starken Innovationskultur. Innovation ist gesteuerter Zufall; Innovato- ren sind oft Wiederholungstäter. 1.1 Das iPod-Syndrom als europäische Herausforderung „Innovation is what defines who wins and who looses“, fasst der Chief Lear- ning Officer von Goldman Sachs, Richard K. Lyons, die globalen Wettbe- werbsregeln zusammen. Dabei kommt es nicht auf die Anzahl der Patente, nicht auf die Tragweite einer Erfindung oder gar auf die Medienpräsenz des Erfinders an. Letztendlich zählt die erfolgreiche Kommerzialisierung einer Erfindung. Innovatoren sind häufig Wiederholungstäter. Das Unternehmen Apple zeigt, dass es regelmäßig seine Produkte und sich selbst neu erfinden kann. Bekannt durch den Macintosh, entwickelte Apple aus überwiegend bekannten Tech- nologien den MP3-Player iPod, welcher die Musikbranche mit seiner Erfolgs- geschichte radikal revolutionierte. Der iPod wurde 2001 vorgestellt; Apple hat heute mehr als 50 % seines Konzernumsatzes mit dem iPod und dem inter- netbasierten Musikgeschäft iTunes erzielt. Die Erwartungshaltung an Apple ist so groß, dass die reine Ankündigung des neu entwickelten Mobiltelefons iPhone von Apple – das Unternehmen war bislang nicht im Mobiltelefonge- schäft tätig – am gleichen Tag bei Nokia zu einem Aktieneinbruch von 6 % geführt hat. Das iPhone wurde vom Time Magazine zur Erfindung des Jahres 2007 gekürt. 1.1 Das iPod-Syndrom als europäische Herausforderung 3 Doch worauf basiert der Erfolg des iPod? Nicht die Technologie, sondern die User-Schnittstelle, das Design und vor allem das Geschäftsmodell waren aus- schlaggebend für den überragenden Markterfolg. Technologisch war der iPod kein Durchbruch – die zugrunde liegende MP3-Technologie (MPEG-1 Audio Layer 3) wurde von der deutschen Fraunhofer-Gesellschaft bereits ab 1982 entwickelt und 1992 als Standard etabliert. Fraunhofer ist stolz auf die Ein- nahmen in zweistelliger Millionenhöhe für die MP3-Technologie – allein von Microsoft nahm Fraunhofer im Jahr 2006 16 Millionen Euro Lizenzgebühren ein. Doch die deutschen Unternehmen verpassten den Milliardenmarkt der MP3-Player weitgehend. Dieses iPod-Syndrom einer verpassten Technologiekommerzialisierung ist nicht neu. Auch die Schweiz als führende Wissenschaftsnation, gemessen in Patenten und Publikationen pro Kopf, kennt solche verpassten Chancen: Die LCD-Technologie war eine Entwicklung der Schweizer Unternehmen BBC (dem Vorgänger von ABB) und Hoffmann-La Roche in den 70er-Jahren. Die Patente wurden günstig durch das dafür gegründete Joint Venture Rolic ver- kauft; die Kommerzialisierung des LCD-Milliardenmarkts erfolgte zunächst in Japan, später in Korea. Der steigende Wettbewerbsdruck durch Globalisierung und neue Marktspie- ler, kürzere Produktionszyklen und damit der höhere Innovationsdruck bei gleichzeitig sinkenden F&E-Budgets und eskalierenden F&E-Kosten zwingt große wie kleine Unternehmen, neue Wege zur Stärkung ihres Innovations- potenzials einzuschlagen. Gerade in Westeuropa ist der Druck zu höheren Innovationsraten stark gestiegen. Die Unternehmen müssen dem mörderi- schen Kostenwettbewerb mit den östlichen Konkurrenten standhalten. Neue Produkte und Dienstleistungen der Vergangenheit werden immer schneller imitiert und werden damit zu Commodities, bei denen der günstigste Anbie- ter die Marktanteile gewinnt. Doch wie sieht es im globalen Innovationswettbewerb aus? Unter den Top Ten der weltweit innovativsten Unternehmen rangiert gerade ein europäi- sches Unternehmen: Nokia (Platz 8). Kurz dahinter kommen BMW und IKEA, ansonsten dominieren US-amerikanische Unternehmen die Innovati- onshitliste der Boston Consulting Group von 2006. Hier ist eine starke Auf- holjagd erforderlich, um das iPod-Syndrom zu überwinden. Statt das gesamte Ökosystem zu analysieren und die Geschäftsmodelle zu hinterfragen, bleiben 4 1 Innovation – Zufall oder Management? Schweizer, aber auch deutsche Unternehmen häufig bei der Entwicklung der neuen Technologie stehen. Das Innovationsparadox Innovation beinhaltet zahlreiche Widersprüche und Spannungsfelder, die hier zusammengefasst als „Innovationsparadox“ bezeichnet werden: Empirische Studien über Branchen hinweg zeigen: Innovative Unter- nehmen sind überdurchschnittlich profitabel. Aber gleichzeitig scheitern die meisten Innovationsprojekte. In die Managementliteratur schaffen es in der Regel nur Erfolgsgeschichten. Innovation ist der größte interne Wachstumstreiber, aber auch gleichzeitig das größte Risiko für Wachstum. Innovation und Risiko sind zwei Seiten einer Medaille. Es gibt nichts Stärkeres, als wenn die Zeit für eine Idee reif ist. Gleichzeitig profitieren die wenigsten Erfinder selbst kommerziell von ihren Erfindun- gen. Die Kosten für die Produktentwicklung steigen, gleichzeitig nehmen die Produktzyklen ab. In der Pharmaindustrie hat dies zur gefährlichen Produktivitätslücke geführt: Da die Patentdauer beschränkt ist, verbleibt immer weniger Zeit für die wirtschaftliche Nutzung der Innovation. Die Anzahl der Patente nimmt enorm zu, die Patentämter kommen mit der Prüfung kaum nach. Zudem werden Rekordpreise erzielt: 612,5 Milli- onen US-Dollar bezahlte die mit BlackBerry bekannt gewordene Firma Re- search in Motion für die Patentverletzung von NTP, einer fünfköpfigen Patentholding-Firma. Das Patent wäre ohne die BlackBerry-Produkte we- nig wert gewesen. Auf der anderen Seite nimmt die Qualität der Patente immer mehr ab, da die Patentämter operativ mit der materiellen Prüfung überlastet sind. Vergangener Erfolg ist eine große Barriere für Innovation und damit für den Erfolg in der Zukunft. Gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben damit zu kämpfen, dass ihre Existenz oft mit einer Innova- tion in einer Marktnische begann, aber anschließend für viele Jahre keine echten Investitionen in Neuerungen getätigt wurden. Auf der anderen Sei- te gibt es einige Wiederholungstäter. 1.1 Das iPod-Syndrom als europäische Herausforderung 5 Innovation umfasst Ideen und Erfindungen auf der einen Seite, aber auch Umsetzung in eine marktgerechte Leistung auf der anderen Seite. Ohne Ideen gibt es keine Innovation; aber zu viele neue Ideen in der späten In- novationsphase behindern eine rasche Umsetzung der Innovation. Inno- vation erfordert sowohl Kreativität als auch Disziplin im Team.