Innovations-Check: Wie innovativ ist Ihr Unternehmen wirklich?

Innovations-Check: Wie innovativ ist Ihr Unternehmen wirklich? 50 Fragen sollen helfen Prof. Dr. Oliver Gassmann Innovatoren sind häufig Wiederholungstäter. Apple zeigt, dass es sich und seine Produkte regelmässig neu erfinden kann. Apple, bekannt durch den Macintosh, entwickelte aus über- wiegend bekannten Technologien den MP3 Player iPod, welcher die Musikbranche mit seiner Erfolgsgeschichte radikal revolutionierte. Der iPod wurde 2003 vorgestellt, Apple hat heute mehr als 50 % seines Konzernumsatzes mit dem iPod und dem internetbasierten iTunes- Mu- sikgeschäft erzielt. Die Erwartungshaltung an Apple ist so gross, dass die reine Ankündigung des neu entwickelten Mobiltelefons iPhone von Apple, welches bislang nicht im Mobiltele- fongeschäft tätig war, zu einem Aktieneinbruch von 6 % bei Nokia geführt hat. Das iPhone wurde vom Time Magazine zur Erfindung des Jahres 2007 gekürt. Der Erfolg von ständig innovierenden Unternehmen zeigt, dass Innovation nicht reines Er- gebnis von Zufall ist. Wie schaffen es aber Unternehmen wie Apple und 3M permanent neue Produkte zu entwickeln und sich selbst neu zu erfinden? Dies ist die Gretchenfrage, der wir in unserer Innovationsforschung mit den beteiligten Unternehmen nachgehen. Die Antworten hierzu sind komplex; dies soll uns aber nicht davon abhalten die Fragen zu stellen. Folgende Fragenblöcke helfen, dass Führungskräfte ihr Unternehmen bezüglich Innovation einschätzen lernen. Eine selbstkritische, offene Reflektion ist für die Erkenntnis von zentraler Bedeutung. Innovation - mehr als nur eine Worthülse Innovative Unternehmen sind im Durchschnitt profitabler als weniger innovative Unterneh- men, wie zahlreiche empirische Studien zeigen. Es gibt keine Politikerrede an Festanlässen ohne den Verweis auf die Bedeutung von Innovation. Auch die meisten Geschäftsberichte verwenden das Wort Innovation mehrfach, zumindest in der Einführung des VR-Präsidenten oder Geschäftsführers. Doch dies sagt noch wenig über die tatsächliche Wertschätzung von Innovation im Unternehmen aus. Das Handeln ist entscheidend, nicht die Ankündigungen. 1. Ist Innovation nur ein Lippenbekenntnis oder wird es als eines der wichtigsten Ele- mente zur Wertsteigerung eines Unternehmens anerkannt? 2. Ist das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern überdurchschnittlich inno- vativ? Gibt es Indizien, dass sich die externen Rahmenbedingungen rascher verändern, so dass eine Steigerung der Innovationsraten erforderlich sein könnte? 3. Besteht Commitment seitens der Geschäftsleitung für Innovation? Ist das Thema re- gelmässig auf der Agenda des Top Managements? Ist Innovation im Leitbild des Un- ternehmens verankert? Sind Innovationsziele auch in den Zielvereinbarungen konkre- tisiert und festgeschrieben? 4. Werden ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt? Gibt es einen langen Atem, um die initiierten Innovationsaktivitäten zu Ende zu führen oder herrscht Stop-and Go- Politik? Die Technologie- und Innovationsstrategie als Basis Eine Strategie definiert die grobe Richtung, in welche das Unternehmen sich bewegt. Es setzt Leitplanken als Orientierungsrahmen und ermöglicht eine konzeptionelle Gesamt- sicht des Unternehmens und seiner Umwelt. Jedes Unternehmen hat eine Strategie, auch wenn diese in KMUs häufig nur im Kopf des Unternehmers steckt. Für eine gemeinsame Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten ist eine explizite Strategieformulierung wich- tig. 5. Gibt es eine explizite Technologie- und Innovationsstrategie im Unternehmen? Ist die- se ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie? 6. Wird die Technologie- und Innovationsstrategie auch kommuniziert oder findet diese nur implizit in den Köpfen des oberen Führungskreises statt? 7. Ist die Wettbewerbs- und Marktanalyse hinreichend verknüpft mit der Technologie- und Innovationsstrategie? Wie systematisch werden veränderte Branchengrenzen und neu eintretende, häufig junge Wettbewerber analysiert? 8. Werden Timing Elemente in der Strategie adressiert? Sind Aussagen getroffen zur In- novationsführerschaft? 9. Existiert ein Konzept zum Plattformmanagement? Sind die Potentiale von Plattformen evaluiert worden? 10. Sind die Kernkompetenzen in Technologie und Innovation identifiziert und werden diese regelmässig überprüft und weiter entwickelt? 11. Gibt es eine explizite Intellectual Property Strategie, welche grundsätzliche Aussagen darüber macht, wo, wann und wie Innovationen geschützt werden? Strategien in Aktionen übersetzen Jede Strategie ist nur so gut wie sie umgesetzt wird. Gerade hier haben einige Unterneh- men grosse Schwächen. Die jährliche ritualisierte Strategieübung reicht nicht aus, wenn sich im Tagesgeschäft nichts verändert. Es muss verhindert werden, dass nach der Strate- giefestlegung wieder gleich weiter durchgewurstelt wird. 12. Wird die Strategie umgesetzt und gelebt? Gibt es Transmissionsriemen zwischen Stra- tegieentwicklung und operativen Projektentscheidungen? 13. Werden Innovations- und Technologieportfolios herunter gebrochen in operative Roadmaps, in denen die geplanten Innovationsvorhaben zeitlich gestaffelt werden? 14. Findet eine Verknüpfung dieser Strategievorgaben mit Ressourcenverbindlichkeiten statt? Projekte erfolgreich führen Engpass der meisten F&E-Abteilungen sind gute Projektmanager. Oft müssen die Pro- jektmanager Übermenschen sein: Auf die versprochenen Ressourcen kann nicht zugegrif- fen werden, die Projektziele ändern sich permanent. 15. Werden die Projektziele zu Beginn hinreichend definiert? 16. Werden die Probleme im Projekt frühzeitig adressiert (Frontloading)? 17. Stimmt beim Projektmanager die Kongruenz von Verantwortung, Aufgabe und Kom- petenzen? Hat er genügend Zugriff auf Ressourcen der Linienorganisation? 18. Werden die Projektziele zu einem definierten Zeitpunkt eingefroren und damit das häufige Moving Target reduziert? 19. Wie wird mit Änderungen bei den Projektzielen oder bei Anforderungen umgegan- gen? Ist das Konfigurationsmanagement effizient? 20. Wie effizient und effektiv ist die Projektarbeit? Werden schlanke und effektive Pro- zesse voll gelebt oder werden schwerfällige Handbücher halbherzig im Projekt mitge- tragen? 21. Stimmt die Balance zwischen temporären Projekten und nachhaltiger Linie? Wird dem projektübergreifenden Wissensmanagement und der Fähigkeitenentwicklung genü- gend Aufmerksamkeit zugebilligt? Innovationen schützen vor Imitation Patente gewinnen zunehmend an Bedeutung, alleine die Anzahl der Patente wächst jähr- lich im zweistelligen Bereich. 2006 musste Research in Motion für die Verletzung eines dem Blackberry zugrunde liegenden Patents über 612 Millionen Dollar an das kleine Un- ternehmen NTP bezahlen. Aber auch die Anmeldungen selbst kosten enorm. Dow Chemi- cal hat in den 90er Jahren Schutzrechte bewusst aufgegeben und damit Kosten in Höhe von 50 Millionen Dollar eingespart. 22. Werden Innovationen erfolgreich geschützt? 23. Gibt es einen integrierten Schutz aus juristischen Schutzstrategien durch Patente, Tra- demarks und faktischen Schutzstrategien wie Plattformen, Geheimhaltung? 24. Ist der IP-Prozess systematisch mit dem Innovationsprozess verknüpft oder laufen die- se entkoppelt nebeneinander? 25. Werden Patent-Portfolios regelmässig bezüglich Aufrechterhaltung überprüft? 26. Gibt es Patent-Portfolios und werden diese strategisch mit den Unternehmens- und In- novationsportfolios verknüpft? Adäquates Controlling unterstützt Projektmanager und Geschäftsleitung 'You can't manage what you can't measure'. Dies gilt im Innovationsbereich nur teilweise. Innovationen sind gesteuerter Zufall, aber zumindest einige Input- und Outputgrössen las- sen sich messen. Wichtig: Nur Entscheidungsrelevantes messen, die Auswahl eines Cont- rollers mit Augenmass ist hier von grosser Bedeutung. 27. Sind die richtigen Key Performance Indicators identifiziert, welche die Wertsteigerung des Unternehmens beeinflussen? Mit anderen Worten, wird das Richtige gemessen? 28. Werden F&E-Kosten, Zeiten und Ressourcen adäquat gemessen? Gibt es ein Overs- hooting in der Administration oder findet zu wenig Informationsaufbereitung und Steuerung statt? 29. Findet über die reine F&E-Inputmessung hinaus auch eine Outputmessung statt? 30. Gibt es Post-Project Reviews, in denen beispielsweise 12 Monate später evaluiert wird, ob der Business Case eingetroffen ist, welche Annahmen zutreffend waren und welche nicht? Wird gelernt für das Management zukünftiger Innovationsprojekte? Ideen fördern und managen Das betriebliche Vorschlagswesen ist kaum mehr akzeptiert, der Output ist oft beschränkt auf Nebensächlichkeiten und Alltagsprozesse. Die Herausforderung nach den richtigen Ideen mit grossem Impact bleibt bestehen. 31. Gibt es genügend konkrete und umsetzbare Ideen im Unternehmen? Wie werden Ideen erfasst und weiter verfolgt? 32. In welcher Konstellation entstehen die wertvollsten Ideen für das Unternehmen? Gibt es Anreizsysteme zur Förderung von Ideen? 33. Werden Innovationsimpulse von ausserhalb des Unternehmens wahrgenommen und fair bewertet? Werden externe Partner aktiv im Innovationsprozess wahrgenommen? 34. Wird das allgegenwärtige Not-Invented-Here-Syndrom aktiv angegangen? 35. Werden systematisch industrieübergreifende Innovationsimpulse für die Eignung im eigenen Produkt- und Leistungsspektrum evaluiert? Gibt es Beispiele, in denen be- währte Technologien aus anderen Industrien in das eigene Unternehmen integriert worden sind? 36.