Innovationsmanagement - Alles, außer gewöhnlich

Fachbeitrag Alles, außer gewöhnlich Anja Förster & Dr. Peter Kreuz Business-Querdenker und Autoren des Bestseller „Different Thinking!“ sowie von „Alles, außer gewöhnlich“ Jeden Tag ein bisschen besser zu werden, reicht heute gerade mal für einen Stehplatz beim Spiel um den globalen Wettbewerb. Wir müssen einzigartig sein - eben alles, außer gewöhnlich! Denn wer sich ständig mit anderen vergleicht, wird vor allem eines: gleicher. Anja Förster & Dr. Peter Kreuz gehören zu einer neuen Generation von Wirtschaftsvordenkern. In ihren Büchern und Live- Auftritten liefern sie eine praktikable Handlungsanleitung für den Erfolg in turbulenten Zeiten; unterhaltsam, zum Nachdenken anregend und absolut keine Standardkost. Ihr Unternehmen, das "Labor für Business Querdenken", ist die weltweit einzige Organisation, die auf allen fünf Kontinenten nach unkonventionellen und erfolgreichen Geschäftskonzepten und den Menschen, die dahinter stehen, forscht. Die Financial- Times Bestsellerautoren sind mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2007 ausgezeichnet worden. Fakt ist: Mit billigen Kopien, Allgemeinplätzen und extrem vorsichtigen Mee-too- Strategien kommen Sie nicht weiter. Weiter kommen Sie mit den Antworten auf Fragen wie: Was macht uns einmalig? Wie können wir jeden Tag aufs Neue daran arbeiten, einmalig zu sein? Und was ist unser einzigartiger Wert für unsere Kunden, den unsere Wettbewerber nicht in Windeseile kopieren können? Die Transnormalen erobern die Märkte Denn wer ein "normales Produkt" anbietet, das irgendwie ganz okay ist, hat schon verloren. Auch wenn es hier und da und dort einskommasiebenfünf Prozent besser ist als das Produkt der Wettbewerber. Ganz okay ist klinisch tot. A-n-d-e-r-s lautet die Devise. Die Abnormalen, die Unnormalen die Antinormalen, die Transnormalen erobern die Märkte. Und sie tun das, indem sie stets zwei Bälle gleichzeitig in der Luft halten: Einmaligkeit und überragender Wert für den Kunden. Amazon hat das geschafft, Bionade oder eBay oder Ikea. Sie alle sind nicht aus einer Mee-too-Strategie entstanden, sondern haben sich einzigartig positioniert. Sie können sich nicht zum Erfolg kopieren Für eine einzigartige Positionierung im Wettbewerb gibt es keine "Copy-Paste" Anleitung, um die Erfolge der Wettbewerber möglichst schnell in eigene Erfolge zu verwandeln. Gegen Imitation von guten Wettbewerbsideen in einem Teilbereich ist nichts einzuwenden, solange Unternehmen in anderen Geschäftsfeldern eine eigene Strategie vorweisen können. Aber allzu häufig wird das Copy-Paste-Prinzip zur zentralen Strategie erhoben – und dann wird es zum Problem. Denn dieses Vorgehen führt lediglich zur strategischen Austauschbarkeit. Übrigens eine Trend, der erheblich durch die Neigung so mancher Führungskraft unterstützt wird, dieselben Fachmessen wie der Wettbewerb zu besuchen, dieselben Branchenmagazine zu lesen und denselben Beratern zu lauschen. Das führt letztlich dazu, dass Akteure innerhalb einer Branche immer gleicher werden. Und der Kunde hat ein Entscheidungskriterium, wenn er mit einer Auswahl an absolut vergleichbaren Produkten konfrontiert ist: der niedrigste Preis! Und was macht die Branche in dieser Situation? Man entwickelt eine starke Tendenz zum brancheninternen Kannibalismus, weil kaum voneinander unterscheidbare Konkurrenten versuchen, sich gegenseitig die Kunden abzujagen. Der Branchenblindheit entkommen Es ist fast schon paradox, dass ganze Branchen von dieser Copy-Paste-Krankheit infiziert sind, aber es nicht bemerken (wollen). Ganz im Gegenteil: man entwickelt einen gefährlichen Tunnelblick liefert sich erbitterte Kämpfe mit seinen Konkurrenten – um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile. Deshalb ist es so wichtig, nicht nur die konventionellen Grenzen des Wettbewerbs im Auge zu haben, sondern systematisch darüber hinauszublicken. So wie es die Coffeeshop- Kette Starbucks getan hat. Die Idee für die Coffee-Bars wurde 1985 entwickelt. Zehn Jahre später hatte man bereits 670 Filialen und heute sind es mehr als 13.700 Filialen – Tendenz steigend. Wo war Nestlé, die Hersteller von Nescafé? Warum hat man sich bei Nestlé nicht ein Konzept für ein weltweites Netz von trendigen Coffee- Bars einfallen lassen? Schließlich ist man im Kaffeegeschäft doch zuhause! Worüber hat man sich bei Nestlé denn den Kopf zerbrochen? Vermutlich über die Farbe und Form der Verpackungen, oder darüber, wie der Konkurrent Kraft mit seinem Jacobs- Kaffee aus dem Feld geschlagen werden könnte. Warum haben die bestehenden Anbieter diese Innovation nicht selbst eingeführt? Ganz einfach: Sie haben diese Chance überhaupt nicht gesehen. Und als dann der Außenseiter Howard Schultz die Starbucks- Idee mit einigen Coffeeshops in Seattle zum Leben erweckte, hat man ihn nicht als Konkurrenten wahrgenommen. Grenzenlos denken Mut, Ausdauer und der Blick über den Tellerrand der eigenen Branche machen den entscheidenden Unterschied zwischen Unternehmen, die einem konventionellen Denkmuster folgen, und solchen, die alles, außer gewöhnlich sind. Unternehmen, in denen konventionell gedacht wird, befassen sich ausgiebig mit ihren aktuellen Kunden, um neue Ideen für Produktverbesserungen oder Änderungen des Marketing-Mixes zu entwickeln. Dieses Verhalten führt zwar zu Verbesserungen, aber nicht zu bahnbrechenden Neuerungen und nicht zu Differenzierung. Besonders schwierig wird es immer dann, wenn Unternehmen über eine sehr starke und komfortable Marktposition verfügen. Ausgehend von der eigenen Marktmacht und den Erfolgen der Vergangenheit ist die Versuchung groß, sich hinter ihren bestehenden Produkten zu verschanzen. Daraus resultiert ein Produktivitäts- und Leistungszuwachs, der die alte Technologie möglicherweise auf ungeahnte Höhen treibt. In den meisten Fällen jedoch ist dies lediglich ein Anzeichen für das nahende Ende. So geschah es auch vor rund einhundert Jahren bei der Einführung des elektrischen Lichts: Als sich immer deutlicher abzeichnete, dass Elektrizität tatsächlich ein neuer Konkurrent sein könnte, unternahm die Gaslichtindustrie daraufhin einen Kraftakt und verbesserte im Eiltempo ihre Produktivität. Sie war darin so erfolgreich, dass sie viele Pioniere des elektrischen Lichts kurzfristig vom Markt drängte. Das ändert aber nichts daran, dass unsere Städte heute elektrisch beleuchtet werden. Und dieses Beispiel zeigt noch etwas Wichtiges: Stetige Verbesserung des vorhandenen Produktund Serviceangebots sind wichtig – aber es ist keine Antwort für eine neue Strategie angesichts radikal veränderter Märkte.