Integre Unternehmensführung

I 978-3-7910-2685-5 Maak/Ulrich, Integre Unternehmensführung © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsübersicht Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Einführung: Herausforderungen und Grundlagen integrer Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Teil 1: Policies – Gesellschaftliche Herausforderung & Mitverantwortung . . . . . . . 29 Modul 1 Corporate Citizenship. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Modul 2 Global Corporate Citizenship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Modul 3 Corporate Stewardship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Modul 4 Cross-Sector Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Modul 5 Stakeholder-Engagement & -Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Teil 2: Processes – Die Eckpfeiler integrativen Integritätsmanagements . . . . . . . . 205 Modul 6 Good Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Modul 7 Integritätssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Modul 8 Supply Chain- & Marketing-Integrität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Modul 9 Responsible Change & Moralisches Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Modul 10 Integritätskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Teil 3: People – Individuelle Verantwortung und ihre Entwicklung . . . . . . . . . . . . . 365 Modul 11 Responsible Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Modul 12 Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Modul 13 Ethische Entscheidungsfi ndung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Modul 14 Ethische Kompetenzbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Modul 15 Ethics Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 IX Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Inhaltsübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Einführung: Herausforderungen und Grundlagen integrer Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Teil 1 Policies – Gesellschaftliche Herausforderung & Mitverantwortung . . . . . . . 29 Modul 1 Corporate Citizenship – Das Unternehmen in der Bürgergesellschaft . . . . . . . . 31 A. Corporate Citzenship? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 B. Corporate Citizenship – Grundlagen und Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . 36 1. Rechte und Pfl ichten – Rights & Responsibilities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2. Wertschöpfung und Prinzipen – Purpose & Principles . . . . . . . . . . . . . . 43 3. Intelligente Selbstbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 4. Politisches Engagement/Ordnungspolitische Mitverantwortung . . . . . . . . 51 5. Community Engagement – Corporate Giving, Sponsoring & Volunteering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 6. Corporate Citizenship als »lohnende« Investition? Achtung: Instrumentalismusfalle! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 C. Zusammenfassung, weiterführende Fragen & Informationen . . . . . . . . . . . . . 60 Modul 2 Global Corporate Citizenship – Das Unternehmen als Weltbürger . . . . . . . . . . 65 A. Unternehmensethische Herausforderungen der Globalisierung . . . . . . . . . . . . 67 B. Das Unternehmen als verantwortlicher Weltbürger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 1. Global Corporate Citizenship – die Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . 70 2. »When in Rome … do as a Global Corporate Citizen does« . . . . . . . . . . . 81 3. Horizonte moralischer Orientierung als Global Corporate Citizen . . . . . . 84 4. Globale Standards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5. Global Players als mitverantwortliche Weltbürger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 6. Global Corporate Citizenship zwischen Globalverantwortung und Entwicklungspartnerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 C. Zusammenfassung, weiterführende Fragen & Informationen . . . . . . . . . . . . . 98 Anhang: Die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Modul 3 Corporate Stewardship – Vom treuhänderischen Umgang mit Ressourcen . . . . 111 A. Who cares? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 X Inhaltsverzeichnis B. Corporate Stewardship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 1. Was meint »Corporate Stewardship«? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2. Stewardship als ethische Grundhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 3. Verantwortungsdimensionen von Corporate Stewardship . . . . . . . . . . . . . 123 4. Von struktureller Sorglosigkeit zu einer Ethik der Fürsorge . . . . . . . . . . 128 5. Fürsorgliches Wirtschaften: Konkrete Gesichtspunkte lebenspraktischer Effi zienz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 C. Zusammenfassung, weiterführende Fragen & Informationen . . . . . . . . . . . . . 134 Modul 4 Cross-Sector Partnerships – Grenzüberschreitende Zusammenarbeit für die Bewältigung komplexer gesellschaftlicher Problemlagen . . . . . . . . . . . . 139 A. Was sind Cross-Sector Partnerships? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 B. Cross-Sector Partnerships in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 1. Formen von Cross-Sector Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 2. Warum Cross-Sector Partnerships? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 3. Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4. Phasen einer Cross-Sector Partnership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 5. Evaluation and Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 6. Benefits von Cross-Sector Partnerships . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 C. Zusammenfassung, weiterführende Fragen & Informationen . . . . . . . . . . . . . 166 Modul 5 Stakeholder-Engagement & -Dialog – Unternehmenskommunikation und ethikbewusstes Beziehungsmanagement im Zeitalter der Stakeholder-Gesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 A. Unternehmenskommunikation in der Stakeholder-Gesellschaft. . . . . . . . . . . . 171 B. Stakeholder-Dialog als integre und nachhaltige Beziehungsgestaltung . . . . . . 175 1. Die Bedeutung des Stakeholder-Dialogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 2. Ethik der Kommunikation: Prinzipien des vernünftigen Miteinander . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 3. Stakeholder-Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 4. Prinzipiengeleitetes Stakeholder-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 5. Reporting als Dialoginstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 C. Zusammenfassung, weiterführende Fragen & Informationen . . . . . . . . . . . . . 201 Teil 2 Processes – Die Eckpfeiler integrativen Integritätsmanagements . . . . . . . . . 205 Modul 6 Good Corporate Governance – Standards und Strukturen guter Unternehmenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 A. Die Governance-Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 B. Leitideen einer Good Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Inhaltsverzeichnis XI 1. Was meint Good Governance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 2. »Sox«, die US Federal Sentencing Guidelines und die Folgen . . . . . . . . . .

978-3-7910-2685-5 Maak, Integre Unternehmensführung © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) I V Vorwort Das vorliegende Buch möchte eine Lücke schließen – die Lücke zwischen wissenschaft- lich-abstrakten Abhandlungen der Unternehmensethik einerseits und auf schnelle Wir- kung bedachten Rezeptbüchern zum Thema »Corporate Social Responsibility« oder »Ethik und Management« andererseits. Erstere bleiben oft zu allgemein, Letztere bie- ten selten echte Handlungsorientierung und vereinfachen die Dinge in der Regel nur scheinbar. Unser Vorhaben geht demgegenüber dahin, sowohl dem Anspruch der seri- ösen Fundierung als auch jenem des Praxisbezugs zu genügen – ohne am Ende zwi- schen den Stühlen zu landen. Der methodische Weg, den wir dafür gewählt haben, führt über eine ausgewogene Verbindung von Know-what (Orientierungswissen) und Know-how (Umsetzungswis- sen). Einerseits gehen wir – im Unterschied zu akademischen Lehrmitteln – konse- quent von konkreten, stets mit anschaulichen Realbeispielen unterlegten Herausforde- rungen aus. Aber anderseits laden wir – im Unterschied zu bloßen How-to-do-it-Fibeln, die sich nicht lange bei der Begründung einer klaren Handlungsorientierung aufhalten – die geneigten Leserinnen und Leser zur intensiven Reflexion über aktuelle unter- nehmensethische Zusammenhänge ein. Eine gewisse ethische Reflexionsdistanz zu den eingeschliffenen Denkroutinen und Werthaltungen des Geschäftsalltags, die den Durchblick auf neue Orientierungshorizonte versperren, ist unverzichtbar. Die Einübung in die wirtschaftsethische Reflexionsform hat ihren besonderen Wert für die Praxis darin, dass die so erworbene Kompetenz dann selbständig auf situative Probleme übertragen werden kann. Um das Werk flexibel einsetzen zu können, ist es modular aufgebaut. Jedes Modul fokussiert ein praktisches Problem- und Handlungs- feld, das für sich allein betrachtet werden kann. Die Gruppierung der flexibel kombi- nierbaren 15 Module zu den drei Kontexten »Policies«, »Processes« und »People« mit jeweils 5 Modulen erleichtert es, die Querbeziehungen zu überblicken. Denn letztlich kommt es darauf an, gute Unternehmensführung als eine unteilbare Gesamtaufgabe zu begreifen und in die Tat umzusetzen. Das Ziel des vorliegenden Handbuches ist es, in integrativer Weise zu vermitteln, was Integre Unternehmensführung bedeutet und wie sie gestaltet werden kann: als ganzheitliche Wahrnehmung, Steuerung und Kontrolle der ethisch relevanten Sach- verhalte und Herausforderungen im Unternehmen. Und solche gibt es in allen Unter- nehmensbereichen – überall wo Menschen interagieren und Entscheidungen treffen. Warum umfassend verstandene Unternehmensintegrität heute und für die Zukunft bedeutsam ist, wird in der Einführung ausführlich dargelegt. Dieses Buch erscheint 20 Jahre nach der Gründung des Lehrstuhls und Instituts für Wirtschaftsethik an der Universität St. Gallen und 10 Jahre nach der systematischen Grundlegung des St. Galler Ansatzes der »Integrativen Wirtschaftsethik«. Es führt die integrative Grundidee, dass Ethik keineswegs als Gegensatz oder äußere Grenze, sondern vielmehr als tragende Grundlage legitimen und sinnvollen wirtschaftlichen Handelns verstanden werden sollte, nun einen konsequenten Schritt näher zur Unter- nehmenspraxis. Es richtet sich an »Reflective Practitioners«, d.h. an Führungskräfte, denen an einem ethisch reflektierten, souveränen Umgang mit den menschlichen und gesellschaftlichen Zusammenhängen guter Unternehmensführung gelegen ist, sowie VI Vorwort an Studierende an Business Schools, Universitäten, Fachhochschulen und im Bereich der Executive Education, die sich zukunftsfähige Professionalität aneignen möchten. Das Buch eignet sich als Grundlage oder Arbeitsmittel für Kurse im Bereich Business Ethics, Unternehmensethik, CSR oder Integritätsmanagement. Wir hoffen, dass uns der Brückenschlag gelungen ist und Sie als geneigte Leser/in sowohl gedankliche Anregungen (»ethisches Orientierungswissen...«) als auch kon- krete Ansatzpunkte (»...für die Wirtschaftspraxis«) aus der Lektüre gewinnen werden. Besonders freut es uns, wenn wir Sie auch persönlich von der Sache der Unterneh- mensethik überzeugen können; denn integre Unternehmensführung basiert letztlich auf dem Einklang von »Head, Hand & Heart«. Ohne die umfassende Projektförderung der GEBERT RÜF STIFTUNG hätte dieses Buch nicht entstehen können. Wir bedanken uns deshalb an dieser Stelle ausdrücklich bei der Stiftung und ihrem Geschäftsführer, Herrn Dr. Philipp Egger, für die großzü- gige Finanzierung und Unterstützung dieses arbeitsintensiven Werkes! Ein besonderer Dank geht an Heiko Spitzeck, Projektmitarbeiter und Doktorand am Institut der Wirtschaftsethik, der uns durch hervorragende Vor- und Zuarbeit zu mehreren Kapiteln unterstützt hat. Ebenso danken wir Dr. Nicola Pless, Center for Social Enterprise an der Universität St. Gallen, für das in sorgfältiger Einpassung ins Gesamtkonzept erarbeitete Modul »Human Relations« und Dr. Claudia Köhler Emmert, ehemalige Doktorandin am Institut, für ihre kompetente Mitarbeit am Modul »Ethics Officer«. Danken möchten wir schließlich Frau Marita Mollenhauer vom Verlag Schäf- fer-Poeschel für den Enthusiasmus, mit dem sie das Buch ins Programm aufgenommen und mit dem ihr Team den Prozess der Fertigstellung begleitet hat. Die Verantwortung für alle verbleibenden Fehler und Schwächen des Buches liegt natürlich trotz all dieser Unterstützung bei uns, den Autoren. Wir hoffen aber, dass sie sich in Grenzen halten, und wünschen Ihnen Freude und Inspiration bei der Arbeit mit diesem Buch. St. Gallen, 1. Mai 2007 Thomas Maak & Peter Ulrich Einführung 1 Einführung Herausforderungen und Grundlagen integrer Unternehmens- führung »We are not asking corporations to do something different from their normal business; we are asking them to do their normal business differently.« Kofi Annan, UNO Generalsekretär bis Ende 2006 »Integrity creates a force field of aliveness, energy, and creativity around you. (…) Lack of integrity leaches energy from you, your colleagues, and the company.« Gay Hendricks & Kate Ludeman1 Kaum ein Wirtschaftsthema hat die breitere Öffentlichkeit in den zurückliegenden Jahren so beschäftigt wie Fragen der Ethik und Verantwortung von Führungskräften und Unternehmen. Selten zuvor wurden wirtschaftsethische Themen derart promi- nent, ausführlich und nachhaltig debattiert. Zwar gab es auch bis Ende der 90er-Jahre immer wieder mal ein Aufflackern entsprechender Themen – etwa angesichts großer Stakeholderkonfl ikte wie jener der Firma Shell (Brent Spar, Nigeria) oder der Globali- sierungsproteste, und zuletzt beim Thema »Managerlöhne«; doch erst seit Enron wird in der breiten Öffentlichkeit systematisch und anhaltend über die Bedeutung und Sicherstellung von Integrität im Wirtschaftsleben reflektiert und diskutiert. »Enron- gate« hat gewissermaßen für die globale Wirtschaft das ausgelöst, was »Watergate« in den 70er-Jahren für die amerikanische Politik verursacht hat: ein grundlegendes und systematisches Hinterfragen von Integrität. Auf dem Prüfstand der Weltöffentlich- keit stehen dabei nicht nur die persönliche Integrität von Führungskräften und die Geschäftsintegrität ganzer Unternehmen, sondern auch die Systemintegrität und das ethische Fundament der Wirtschaft insgesamt. Um die Integrität des marktwirtschaftlichen Systems in Zukunft besser gewähr- leisten zu können, hat man in den USA mit dem »Sarbanes-Oxley-Act« einen umfas- senden regulativen Maßnahmenkatalog verabschiedet, dessen prominentestes Element sicher die persönliche Haftung des Chief Executive (CEO) für die Wahrhaftigkeit der Rechnungslegung ist. »Sox», wie er in Kurzform genannt wird, verdeutlicht aber auch was passiert, wenn die Selbstbindung und -regulierung wirtschaftlicher Akteure ver- sagt: Mangelnde Selbstregulierung im Sinne überschießender Eigeninteressen führt am Ende fast immer zu (staatlicher) Regulierung und damit zur Einschränkung unterneh- merischer Freiräume. Wohl auch deshalb haben Unternehmen in jüngster Zeit damit begonnen, sich den ethischen Herausforderungen ernsthafter als zuvor zu stellen. Dabei beschäftigt die vielerorts unter dem herkömmlichen Label »CSR« (Corporate Social Responsibility) geführte Debatte längst auch jene Manager und CEOs, die im Sinne Milton Friedman’s bis anhin einer strikten Gewinnorientierung das Wort rede- 1 Hendricks & Ludeman (1997), 29f. 2 Einführung ten. »The social responsibility of business is to increase its profits« hatte dieser schon 1970 in einem vielzitierten Artikel behauptet – ein längst etwas weltfremd anmuten- des Postulat, das sich in einer Welt konfl igierender Werte und Ansprüche ohnehin schwer aufrecht erhalten lässt. Es wird aber selbst in ökonomischer Hinsicht späte- stens dann gänzlich obsolet, wenn die vielfältigen Werte von Stakeholdergruppierun- gen sowie gesellschaftliche Erwartungen hinsichtlich der Verantwortung von Unter- nehmen wettbewerbsrelevant werden. Genau dies ist in den zurückliegenden Jahren geschehen. Ob überhaupt und für wen in welchem Ausmaß ein Unternehmen und dessen Führungskräfte Verantwortung wahrnehmen, wie sie die Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen erfüllen und welche Geschäftsprinzipien sie sich selbst vorgeben, ist heute ein wesentlicher Faktor für die Wettbewerbsposition jedes Unternehmens: »Values are everywhere.