Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft als modernes Orientierungsmuster für das strategische Management

BAMBERGER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE BEITRÄGE ISBN 3-931810-27-5 Nr. 129 Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft als modernes Orientierungsmuster für das strategische Management Professor Dr. Wolfgang Becker Bamberg, im Oktober 2001 Copyright © 2001 by Professor Dr. Wolfgang Becker Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Unternehmensführung & Controlling, Universität Bamberg, Feldkirchenstraße 21, D-96045 Bamberg, Telefon 0951/863-2507, Telefax 0951/39705, Email: wolfgang.becker@sowi.uni-bamberg.de WWW: http://www.uni-bamberg.de/sowi/ufc OTTO–FRIEDRICH–UNIVERSITÄT BAMBERG Becker, W.: Moderne Orientierungsmuster für das strategische Management 2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 4 Vorwort ............................................................................................................................ 5 A Strategien als unternehmenspolitische Muster des Handelns von Unternehmen ....... 5 1 Schaffung von Marktvorteilen als stabilitätspolitisches Ziel ................................... 6 2 Unternehmensstrategien als übergreifende Leitlinien des unternehmerischen Handelns ............................................................................................................ 10 3 Marktstrategien als geschäftsfeldspezifische Leitlinien des unternehmerischen Handelns ............................................................................................................ 16 B Denkstrukturen, Realisationsprinzipien und Funktionsmechanismen wettbewerbsstrategischer Optionen ..................................................................... 23 1 Betriebs- und Marktdenken als strategische Orientierungslinien des unternehmerischen Handelns ............................................................................... 25 2 Massen-, Verbund- und Nutzenproduktion als strategische Realisationsprinzipien des unternehmerischen Handelns ......................................................................... 27 3 Funktionsmechanismen der strategischen Prägung des unternehmerischen Handelns .......................................................................................................................... 33 C Stabilitätspolitische Risiken der Wirksamkeit des strategischen Denkens und Handelns ............................................................................................................ 36 1 Übergreifende Innovations- und Imitationsrisiken ................................................ 37 2 Risiken der nach Kostenführerschaft strebenden Massen- und Verbundproduktion 39 3 Risiken der nach Differenzierung strebenden Nutzenproduktion ........................... 43 Becker, W.: Moderne Orientierungsmuster für das strategische Management 3 D Konzept der integrierten Kosten- und Leistungsführerschaft ................................ 47 1 Konkretisierung der Revisionsbedarfe der strategischen Orientierungsmuster unternehmerischen Handelns ............................................................................... 48 2 Integration der strategischen Handlungsmuster .................................................... 51 3 Kunden- und konkurrentenorientierte Dynamisierung der strategischen Handlungsmuster................................................................................................ 55 4 Realisierung stabilitätspolitischer Chancen innerhalb langfristiger strategischer Zyklen................................................................................................................ 62 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 65 Becker, W.: Moderne Orientierungsmuster für das strategische Management 4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Prozeß der dynamischen Entwicklung unternehmenspolitischer Handlungsmuster durch Marktvorteile.................................................... 9 Abbildung 2 Systematisierung grundlegender Ausprägungstypen von Unternehmensstrategien ....................................................................... 13 Abbildung 3 Verhaltenshypothese für das situativ beeinflußte und strategisch geprägte unternehmerische Handeln...................................................... 24 Abbildung 4 Strategische Prägung der Transaktionsbeziehung zwischen Unternehmen und Markt....................................................................... 34 Abbildung 5 Bedeutsame, auf die strategische Position eines Unternehmens einwirkende Risikokategorien .................................................................................. 37 Abbildung 6 Kundennutzen-Produktkosten-Portfolio als Modell zur Systematisierung grundlegender strategischer Stoßrichtungen ............... 53 Abbildung 7 Vergleichende Gegenüberstellung der Implementierung einer reinen Produktoptimierungsstrategie sowie einer gemischten Produkt- und Prozeßoptimierungsstrategie................................................................. 56 Abbildung 8 Analyse der wettbewerbsorientierten Strategiendynamik im Kundennutzen- Produktkosten-Portfolio ....................................................................... 59 Abbildung 9 Realisation stabilitätspolitischer Chancen in langfristigen strategischen Zyklen............................................................................. 62 Becker, W.: Moderne Orientierungsmuster für das strategische Management 5 Vorwort Zur Zeit wird im Rahmen der aktuellen Diskussionen um die wirtschaftliche Auswirkung des Internet von vielen Autoren eine Änderung der Regeln des Wettbewerbs in der „New Eco- nomy“ vermutet. Hinter dieser Vermutung steht die Überzeugung, dass das Internet den Wettbewerb innerhalb einer Branche tiefgreifend ändert und althergebrachte Strategiemuster nicht mehr wettbewerbswirksam sind. Das Scheitern etlicher Unternehmen, welche sich nur auf diese scheinbar völlig neu gestalteten Wettbewerbsmuster verlassen haben, zeigt jedoch, dass diese Aussagen in der Realität nicht in ihrem vollen Umfang gehalten werden können. Der folgende Beitrag möchte daher anhand von Quellen der 80er und frühen 90er Jahre zei- gen, dass diese Vermutungen zumindest kritisch hinterfragt werden müssen. Hierfür spricht insbesondere die Überschätzung des ökonomischen Potentials der Internet-Technologie. Un- zweifelhaft kann mit ihrer Hilfe die Geschwindigkeit und Effizienz von Informationsbeschaf- fung und Transaktionsabwicklung entscheidend erhöht werden. Damit zusammenhängend kann dies zur Umgewichtung von entscheidenden Wettbewerbsvorteilen bzw. der Verände- rungen von Wettbewerbskräften wie z.B. Verhandlungsmacht der Kunden und Lieferanten innerhalb einer Branche kommen. Die in den frühen 90er Jahren getroffenen Aussagen zur Gestaltung von Wettbewerbsstrategien bleiben in ihrem grundsätzlichen Gehalt jedoch wei- terhin bestehen. Insofern ermöglichen die herkömmlichen Wettbewerbsprinzipien den Unter- nehmen auch im Umfeld der „New Economy“ nachhaltige Vorteile. Insbesondere die im Ab- schnitt C beschriebenen stabilitätspolitischen Risiken der Wirksamkeit des strategischen Denkens und Handelns lassen sich unmittelbar auf die gegenwärtige Situation in der „New Economy“ übertragen. A Strategien als unternehmenspolitische Muster des Handelns von Unternehmen Die Funktionen der Unternehmenspolitik, die situativ begrenzte Entscheidungs- und Hand- lungsspielräume von Unternehmen eröffnen, schlagen sich letztlich insbesondere in den Stra- tegien eines Unternehmens nieder. Insofern „kann und soll (jede Strategie) die Situation in einem Markt und die eigene Wettbewerbsposition verändern”1. Die im Rahmen des ökono- mischen Handelns von Unternehmen erforderliche unternehmenspolitische Ausdeutung der situativen Bedingungskonstellationen kann und muß also in den Strategien Berücksichtigung finden. Dies erfolgt durch die Analyse der gegenwärtigen situativen Einflüsse sowie durch Antizi- pation der zukünftigen, also postsituativen Entwicklung. Die postsituative Entwicklung kann allerdings nicht losgelöst von der eigenen (strategischen) Einflußnahme betrachtet wer- den, da die Entwicklung nicht allein aus einer eigenständigen Dynamik unternehmens- externer Einflußfaktoren resultiert, sondern gleichermaßen als Resultat unternehmensinter- 1 Dellmann 1991 (Erfolgsdynamik), S. 427. Becker, W.: Moderne Orientierungsmuster für das strategische Management 6 ner Handlungen auftritt. Mit anderen Worten gestalten also Unternehmen ihre Zukunft im Markt selbst mit. Insofern wird das unternehmerische Handeln im Markt einerseits durch situative Bedingungskonstellationen beeinflußt, stellt jedoch gleichzeitig auch selbst einen wesentlichen Bestandteil der situativen Einflußnahme dar. Unternehmerisches Handeln wirkt also grundsätzlich auf sich selbst zurück. Aufgrund dieses Rückkopplungsprozesses sind Unternehmen auch nicht nur zu einem passiven Erdulden situativer Einflüsse gezwungen, sondern können aktiv in die Entwicklung eingreifen.