Kann man Change – also Veränderungen – managen?

Kann man Change – also Veränderungen – managen? Nicht immer und nur unter bestimmten Voraussetzungen, wie das Beispiel Toyota zeigt Wozu Change Management? Change Management oder KVP – der Unterschied am Beispiel Toyota Der Begriff „Change Management“ unterstellt die Machbarkeit – also das Management – von Gehen wir auf das Beispiel Toyota ein. Das Veränderungen. Veränderungen finden mehr Toyota-Produktions-System (TPS) wurde welt- oder weniger ständig statt. Außerdem gibt es weiter Standard in der kontinuierlichen Verbes- (meistens) jemanden, der dafür verantwortlich serung von Arbeitsprozessen (KVP) in der ist. Wieso stellt sich also überhaupt die Frage? Industrie. Qualität wird dort als Teil des Arbeits- Je nach Betrachtungsweise sind Systeme mehr prozesses verstanden und nicht wie häufig zu oder weniger steuerbar. Technische Systeme beobachten als Kontrolle des Endprodukts. sollten einwandfrei funktionieren. Am aktuellen Qualität als Prozess verlangt andere Standards, Beispiel von Toyota sieht man, dass sogar trivi- Sichtweisen und Vorgehen denn Qualität als ale Maschinen, wie ein Automobil, ganz offen- Zustand. sichtlich nicht perfekt sind. Unterstellen wir hier an dieser Stelle jedoch der Einfachheit halber Autor die willkürliche Steuerbarkeit und Funktionsfä- Michael Berger higkeit technischer (trivialer) Systeme. Wir ver- Trainer und Berater lassen uns ja schließlich auch „blind“ auf z.B. ibo Beratung und Training Telefon, Computer, Herd und Waschmaschine. GmbH T: +49 641 98210-342 Im nächsten Schritt betrachten wir nun ein michael.berger@ibo.de dynamisches, lebendes System wie ein Unter- www.ibo.de nehmen. Hier werden triviale Systeme verwen- det, wie z.B. Computer, Maschinen und sonsti- Die Methodik des TPS ist zunächst einfach, die ge Anlagen, um ein bestimmtes Produkt Umsetzung allerdings nicht trivial: Das Denken herzustellen. Allerdings sind die Abläufe und oder die Einstellung bzw. Sichtweise auf den Wechselwirkungen zwischen den Elementen Arbeitsprozess, die eigene Rolle darin sowie die dieses Systems nun nicht mehr trivial, d.h. Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern, berechenbar. Krankheitsbedingtes Fehlen, Ma- zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie terialfehler, individuell abweichende Arbeitsaus- zwischen diesen und dem Qualitätsmanage- führungen (Ungenauigkeiten, Spielräume, etc.) ment sind die entscheidenden Beziehungen im und persönliche Beeinträchtigungen (Konzent- Produktions- und damit Qualitätsprozess. rationsmangel, Motivation, usw.) sowie Ablauf- Unternehmens- und Führungskultur sind durch störungen (Zulieferung, Wartezeiten, Reihenfol- klassische japanische Merkmale definiert: Vor- gen, usf.) lassen grundsätzlich aus einem gesetzte unterstützen die Mitarbeiter bei der Unternehmen keine perfekte Maschine werden. eigenständigen permanenten Verbesserung Daher ist bei grundlegenden Veränderungen in des Arbeitsablaufs. Vorgesetzte werden u.a. an Organisationen Change Management notwen- der Zahl der im laufenden Produktionsprozess dig: Gerade weil ein dynamisches, lebendes durchgeführten Verbesserungen gemessen. System nicht steuerbar wie eine Maschine ist. Mitarbeiter legen regelmäßige „Pausen“ ein, um Change Management hat nämlich die Eigen- die individuelle und gemeinsame Arbeit zu be- dynamik und prinzipielle Unvorhersehbarkeit sprechen und daraus direkte Änderungen abzu- des Systems zum Gegenstand. leiten und durchzuführen. 1 Die Mitarbeiter dürfen innerhalb der genau defi- diesem Wege wiederum zu reduzieren. Da- nierten Grenzen weitestgehend selbständig durch wurde die Bedeutung der Zulieferer und ihren Arbeitsprozess gestalten – was so weit Teile-Hersteller sowie die Abhängigkeit von geht, dass sie die Produktion stoppen dürfen. diesen drastisch erhöht. Dabei wurden die Gleichzeitig wird strenge Disziplin erwartet: Der funktionalen Prozesse bzw. deren etablierte Mitarbeiter hat einen Fehler zu melden, bevor Qualität in den neuen und überdehnten Struktu- der Vorgesetzte ihn entdeckt. Er würde seinen ren sowie bei der unter Zeitdruck stattfindenden Fehler durch einen weiteren, viel schlimmeren Veränderung nicht aufrechterhalten bzw. konn- noch übertrumpfen. Sein Vorgesetzter verlöre ten nicht zur Wirkung kommen. – Die Folge sein Gesicht, denn er führt den Mitarbeiter of- waren simple Produktionsmängel mit tödlichem fenbar nicht richtig. Ausgang. Der Eklat entstand nicht nur durch die zu bedauernden Opfer von technisch bedingten Alle diese Denk- und Handlungsweisen finden Unfällen; der Skandal bestand aus dem Ver- als kontinuierlicher Verbesserungsprozess such einzelner Manager, das Problem zu relati- (KVP) in den stabilen Prozessen der Organisa- vieren oder gar zu vertuschen sowie die völlig tion statt. Change Management besteht aller- verspätete Verantwortungsübernahme durch dings aus dem bewussten und geplanten den Vorstandsvorsitzenden und Enkel des Fir- Wechsel zwischen stabilen und instabilen Pha- mengründers Akio Toyoda. sen. Die Kunst des Phasenübergangs zeichnet erfolgreiche Unternehmen im Wandel aus. Auf dem Weg zum weltgrößten Autobauer mit der bis dato höchsten Qualität in der Produktion Der kurze Einblick in das Denken und Handeln von Serienfahrzeugen fand kein Change Mana- japanischer Unternehmen macht deutlich, wel- gement im Sinne von bewusst eingeführten che Bedeutung Führung und Unternehmenskul- Phasenübergängen statt: Die neuen Strukturen tur bei Veränderungen einnehmen. Was ist nun und Prozessinhalte bedeuten eine instabile schiefgelaufen bei Toyota? Phase für das gesamte Unternehmen. Das wurde entweder nicht erkannt und/oder nicht berücksichtigt. Veränderte Rahmenbedingungen stören den KVP Change Management ist Vorstands-Sache Weder die einzelnen Tätigkeiten noch die Pro- dukte haben sich grundlegend verändert. Die Change Management erfordert, dass das Top- wesentlichen Denk- und Verhaltensweisen der Management sich bewusst für Veränderungen Masse der Führungskräfte und Mitarbeiter sind entscheidet und selbst dabei vorangeht. Es gab geblieben wie sie waren. Allerdings hat sich das aber keine Veränderungen im Vorgehen des Volumen in relativ kurzer Zeit gewaltig vergrö- Top-Managements. Woraus zwangsläufig resul- ßert. Die Produktionsmenge in einzelnen Wer- tiert, dass dieses ebenfalls nicht im Mittleren ken hat sich stark erhöht; die Produktpalette Management stattfand. Daher ist es selbstver- und damit die Produktionsvielfalt ist gestiegen. ständlich, dass die Mitarbeiter, die in der Pro- Die Qualität und Stabilität der Arbeitsprozesse duktion in Teil-Autonome-Arbeitsgruppen (TAG) konnte nicht ausreichend gesichert werden. Es je Fertigungsinsel organisiert sind, ihre eingeüb- wurde versucht, die Produktvielfalt durch stan- ten, gewohnten und dafür auch ent- und be- dardisierte Komponenten quer über die Pro- lohnten Arbeitsweisen unverändert aufrechter- duktpalette hinweg handhabbarer zu machen halten haben: Die Prozesse waren scheinbar (identische Armaturen, gleiche Fahrgestelle, stabil. Bei veränderten Rahmenbedingungen, Fensterheber, Pedale, etc.), um die Vielfalt auf wie z.B. deutlich erhöhten Durchlaufmengen, 2 neue bzw. ausgelagerte Lieferanten, kann al- Die Bedingungen für erfolgreiche Verände- lerdings der Prozess nicht mehr in der gleichen rungsprozesse sind die Transparenz, nicht nur Qualität aufrechterhalten werden. Führungskräf- der inhaltlichen Veränderungsvorhaben, sonder te, Mitarbeiter und Qualitätsmanagement waren auch und gerade die Offenlegung und das kriti- nun in der paradoxen Situation, mit alten Mitteln sche Infragestellen bestehender Kommunikati- und Rezepten größere Mengen und neue Vari- ons- und Entscheidungsregeln. Dazu erforder- anten in gleichbleibend exzellenter Qualität her- lich ist eine Analyse der bestehenden Kommu- zustellen. nikation, nämlich Meta-Kommunikation. (Kom- munikation meint hier, im Unterschied zur In- Hier nimmt das Drama seinen weiteren Verlauf: formation als Datenfluss in eine Richtung, die Aufgrund der strengen Disziplin und hierarchi- vollständige Rückkopplungsschleife zur Prüfung schen Ordnung lernen japanische Führungs- der Verständigung.