An was ist das Top Management einer Organisation interessiert? Es ist sicher daran interessiert, die Strategie effektiv und effizient umzusetzen. Die Umsetzung findet auf der Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter statt, die in ihrer täglichen Arbeit dafür sorgen müssen, dass entspre-chende Detailergebnisse entstehen. Diese führen insgesamt dazu, dass die strategi-schen Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass die Prozesse eines Unternehmens die Umsetzung der Strategie sicherstellen. Doch die Methoden und Tools, die heute zur Verfügung stehen, werden nur von wenigen Experten im Unternehmen verstanden. Dies macht es schwierig, auch auf der Top-Ebene klar zu machen, dass BPM die Strategieumsetzung eines Unternehmens tatsächlich sicherstellen kann.
Strategieumsetzung bedeutet eben auch im täglichen Leben immer wieder taktisch auf verschiedene Veränderungen, neue Situationen und überraschend auftauchende Herausforderungen reagieren zu können. Hier wird Prozessmanagement meist als viel zu langsam und zu starr angesehen. Deshalb ist es oft nicht einfach das Top-Management für das Thema BPM zu gewinnen.
Da sich die Situation bei den herkömmlichen BPM-Methoden und -Tools in den letz-ten 20 Jahren kaum verändert hat, ist es schwierig, auf der Ebene des Top-Managements klar zu machen, dass es zwischenzeitlich auch hier Innovationen gibt, die ein völlig neues Vorgehen ermöglichen. Wir erleben dies selbst, wenn wir unser subjektorientiertes BPM als Innovation auf der Top-Ebene vorstellen und dabei auf sehr viel Skepsis und Unglauben stoßen. Die meisten haben schon sehr viel probiert und meinen alles zu kennen, was es auf diesem Markt gibt. Es fällt ihnen offensichtlich schwer, sich auf eine Innovation einzulassen. Oft treffen wir auf ein bereits vorhandenes Tool, das eine Menge Verteidiger hat. Spricht man aber mit der Business-Seite, erfährt man, dass die Methoden und Tools vom Business wenig genutzt und geachtet werden und somit keinen Top-Management-Fokus haben.
Wir sind bereits international von Sydney bis Kalifornien mit der S-BPM Methode un-terwegs und haben festgestellt, dass Deutschland auf diesem Gebiet anscheinend ein sehr konservativer Markt ist. Wir wachsen im Ausland schneller, was mir zeigt, dass unkonventionelle innovative Lösungsansätze dort eher ausprobiert werden.

Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, Direktor, Institut für Management und Controlling (IMC) an der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar und Vorsitzender des Kuratoriums des ICV, präsentiert den Preisträger des ControllerPreis 2013: Projektteam Bandbreitenplanung, Deutsche Lufthansa AG für das Projekt “Bandbreitensimualationen im Luftverkehrspassagiergeschäft” Das Projekt erhielt den Preis insbesondere aufgrund von 3 Eigenschaften: - es führt von der einwertigen Planung zur Bandbreitenplanung - es verbindet Planung und Risikomanagement - es wurde als leicht nutzbares Tool konzipiert

Warum Antworten auf allgegenwärtige Organisationsprobleme keinen Einzug in die Praxis erhalten. In Bereichen der Medizin wird das Phänomen der Translational Gap als die Zeit zwischen formaler Entdeckung und erster Implementierung einer nützlichen Technologie oder Problemlösung verstanden. In unserer Geschichte finden wir zahlreiche Beispiele für die zum Teil atemberaubende Verzögerung zwischen nützlichen Erfindungen und den daraus hervorgehenden gesellschaftlichen Vorteilen. Die Erfindung der ersten Dampfmaschine geht auf die alten Griechen zurück (Heron), erst in der Industrialisierung fand sie Einzug in die Praxis. Eine Grundskepsis gegenüber neuen Technologien ist sinnvoll, doch wenn eine alte Technologie nicht nur überholungsbedürftig sondern ihre Anwendung sogar schädlich ist, lässt sich kein plausibler Grund gegen ihre Überwindung finden. So verhält es sich insbesondere auch mit der Technologie Unternehmensführung. Mit der Geburt der weiten trägen Märkte zu Zeiten der Industrialisierung, entwickelte sich unter dem Theoretiker Taylor und etlichen Praktikern wie Ford eine neue Technologie der Unternehmensführung, das Management. Das Management war die passende Antwort für die Zeit. Aufgrund der geringen Anzahl an marktseitigen Überraschungen konnte die Komplexität in Organisationen auf ein Minimum reduziert werden. Effizienzstreben war die sinnvollste Strategie für wirtschaftlichen Erfolg. Die Frage nach dem einen besten Weg war zielführend. Heute jedoch sind die Märkte wieder satt, wie zu Zeiten des Handwerks. Die Dynamik, also die Zahl der Überraschungen mit denen ein Unternehmen zurechtkommen muss, wächst auf ein nie dagewesenes Maß. Mit Dynamik kann Management allerdings nicht umgehen. Management dient der Verwaltung. Die gesamte Betriebswirtschaftslehre ist eine der Administration. Sie wirkt selbsterhaltend. Das zugrundeliegende Prinzip  des Managements ist Steuerung. Steuerung besteht aus Anweisung und Kontrolle. Um anweisen und kontrollieren zu können, braucht es einen Wissensvorsprung. Um diesen herzustellen, muss das Wissen aus den problemnahen Bereichen der Organisation zur steuernden Einheit – dem Management – übermittelt werden. Dies geschieht typischerweise durch Meetings, Reportings, Mitarbeitergespräche, Kennzahlen, ERP-Systeme, Management Summaries etc. Wir nennen diesen Aufwand Botengang. Durch Botengänge entstehen Transaktionskosten. Genau hier entsteht unter steigender Dynamik das wirtschaftliche Problem. Denn je mehr Ereignisse auftreten, auf die reagiert werden muss, desto mehr Botengänge sind nötig. Die Transaktionskosten schießen als Konsequenz in die Höhe. Wenn das Management Anweisungen durch Ziele, Prozessbeschreibungen, Vorgaben, Budgets, Pläne, etc. zur Verfügung stellt, dann taugen diese nur für die Probleme geringer Komplexität. Wo die Komplexität hoch ist, d.h. wo keine einfachen Wenn-Dann-Bedingungen herrschen, ist eine solche Anweisung unbrauchbar, weil sie nicht zum aktuellen Problem passt. Infolge dessen müssen die Mitarbeiter solche Vorgaben sinnvollerweise ignorieren. Darauf reagiert das Management häufig mit Sanktionen und einer Verschärfung der Vorgaben. Als Folge steigen die Transaktionskosten weiter. Es wird also versucht ein Problem mit dem Denken zu lösen, das es hervorgebracht hat. Auf diese Weise wird die Organisation immer anfälliger für Überraschungen und verliert ihre natürliche Lernfähigkeit – sie verblödet. Wir wissen also, dass die Technologie Management nicht nur überholungsbedürftig ist, sondern sie auch erheblichen wirtschaftlichen Schaden anrichtet. Eine Translational Gap entsteht jedoch nicht nur durch die Rückständigkeit einer Technologie, sondern im Spannungsfeld zu bereits existierenden Alternativen. Und die gibt es. Duzende Unternehmen unterschiedlichster Branchen, von Softwareentwickler bis Spedition, von Airline bis Brandschützer (it-agile, PackSynergy AG, Southwest Airlines, hhpberlin, W.L. Gore, Svenska Handelsbanken, Toyota,…) haben eine alternative Technologie der Unternehmensführung entwickelt. Bei jedem Unternehmen fällt diese Lösung anders aus. Benchmarking Besuche und Best Practice Literatur sind also wenig hilfreich. Was die sogenannten Intrinsifier (von Kollegen auch als Höchstleister, beta-Unternehmen, Wirtschaftsdemokratien, o.ä. bezeichnet) von „normalen“ Unternehmen unterscheidet, ist nicht was sie anders tun, sondern wie sie anders denken. Da Intrinsifier noch sehr selten auftreten, könnte man sie als theoretische Alternative bezeichnen. Fassen wir zusammen: Wir stecken in einer alten Technologie fest, die unseren Unternehmen schadet. Obwohl wir eine neue Technologie kennen, wenden wir sie nicht an. Die Bedingungen für die Translational Gap sind also erfüllt. Was hindert uns dann am Wandel? Warum gehen Unternehmen scheinbar eher insolvent, als sich zu ändern? Eine Antwort finden wir, wenn wir Unternehmen als „Opfer“ der Evolution verstehen, nicht als Gestaltungsgestand von Managern oder Beratern. Unternehmen sind kein Gestaltungsgegenstand. Man kann sie irritieren, aber nicht zielgerichtet verändern. Man kann mit einer Intervention eine bestimmte Veränderung provozieren, doch das Ergebnis bleibt immer offen. Unternehmen werden laufend neuen Überraschungen ausgesetzt. Ist ihre Führungstechnologie ungeeignet, mit diesen Überraschungen umzugehen, dann sterben sie. Andere hingegen überleben. Gegenwärtig nimmt die Zahl der Unternehmen zu, die dem Management eine neue Führungstechnologie entgegenstellen und damit zur Ausrottung ihrer trägen Wettbewerber beitragen. Wer daher in Zukunft wettbewerbsfähig sein will, sollte sich zeitnah mit leistungsfähigeren Denkmodellen als der herkömmlichen Betriebswirtschaftslehre auseinandersetzen. Brauchbare Suchbegriffe sind dabei BBRT, betacodex, Resourceful Humans, Holocracy, Höchstleister und Intrinsifier

Keine Talent Management-Strategie sollte unabhängig von der Geschäftsstrategie formuliert werden. Die beiden Bereiche sind in hohem Maße voneinander abhängig. Natürlich muss die Formulierung der Geschäftsstrategie stets Vorrang haben, sie muss jedoch berücksichtigen, wie die Organisation positioniert ist und wie gut sie aufgestellt ist, um diese Strategie umzusetzen. Zu einer guten Aufstellung gehört insbesondere die Verfügbarkeit geeigneter Talente, um die Geschäftsstrategie umzusetzen, sowie die ermittelte Lücke zwischen den Talenten, über die eine Organisation heute verfügt, und dem, was benötigt wird und wann. Wie eine Organisation die Talentlücke schließt, hängt von den Informationen ab, die verfügbar sind, um den Grundstock vorhandener Talente zu ermitteln, sowie von den Prozessen und Methoden, auf die zurückgegriffen werden kann, um die Lücke zu schließen. Die Fähigkeit, die eigene Belegschaft weiterzuentwickeln, um die Anforderungen einer neuen Strategie zu erfüllen, ist in der Regel stets die bevorzugte Methode im Vergleich zu anderen Optionen, die vielleicht Entlassungen, Rekrutierung, Outsourcing, Partnerschaften oder sogar Fusionen und Übernahmen erfordern können. All diese erhöhen die Kosten und das potenzielle Risiko für die Organisation.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind häufig konfrontiert mit neuen Anforderungen von Kunden. Zusätzlich sind nicht selten auch Anpassungen an die Vorgaben zu erreichender Unternehmensziele vorzunehmen. Dennoch stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, bindende und motivierende Ziele mit Teams und Mitarbeitern zu vereinbaren. Unterstützung bei Herausforderung bietet ein Workshop im Frühjahr 2013 in Köln und Dresden.

Die Geschwindigkeit, in der sich Märkte verändern, Kunden neue Produkte einfordern und Unternehmensstrategien und die damit einhergehenden Ziele verändern, nimmt weiter zu. Dadurch stehen insbesondere die Führungskräfte der mittleren Führungsebene immer häufiger vor der Aufgabe, Teamziele entsprechend anzupassen und mit den Mitarbeitern ihres Verantwortungsbereichs zu vereinbaren.

Führungskräfte als Navigatoren

Führungskräfte der mittleren Ebene sind neben ihren Führungsaufgaben häufig auch noch im operativen Tagesgeschäft eingebunden, haben jedoch in der Regel nicht mehr das vertiefte Detailwissen ihrer hochspezialisierten Mitarbeiter. Ihre Führungsaufgabe gleicht der eines Navigators, der die Richtung und Ziele vorgibt, die operative Umsetzung und die Wege zur Zielerreichung jedoch an die Mitarbeiter delegiert.

Hierzu gilt es, verbindliche und dennoch flexible Zielvereinbarungen über die Teamziele zu treffen. Der früher übliche Turnus von einem Zielvereinbarungsgespräch pro Jahr reicht heutzutage nicht mehr aus. Vielmehr gilt es, Ziele immer dann neu zu verhandeln, wenn Kurskorrekturen erforderlich werden.

Teamziele abstimmen

Wie lassen sich unterjährig Zielvereinbarungen und die damit einhergehenden Erfolgskontrollen in den ohnehin engen Zeitplan von Führungskräften integrieren? Sind im eigenen Unternehmen die Bedingungen gegeben, um Teamziele mit allen Mitarbeitern des Teams gemeinsam zu vereinbaren, anstatt Zielvereinbarungen mit jedem einzelnen Mitarbeiter zu treffen?

Dadurch kann nicht nur wertvolle Zeit eingespart werden, sondern zugleich wird der Teamgeist gestärkt und die Kreativität jedes Teammitglieds angeregt, seinen Beitrag zum gemeinsamen Erreichen der Teamziele zu leisten. Beim Vereinbaren von Teamzielen ist es besonders wichtig, die Aufgabenfelder der einzelnen Teammitglieder genau zu definieren und gegeneinander abzugrenzen.

Beitrag Einzelner zu den Teamzielen bestimmen

Nur so lassen sich Mehrfachbearbeitungen vermeiden und es wird verhindert, dass Aufgaben, die unbeliebt sind, hintangestellt werden. Wie dies in der Vereinbarung von Teamzielen umgesetzt werden kann, erfahren die Teilnehmer der Workshops anhand von anschaulichen Beispielen aus der Praxis der Unternehmensberatung.

Auch weitere wichtige Tools nehmen die Workshop-Teilnehmer in Köln und Dresden zur Umsetzung im eigenen Unternehmen mit: So erfahren sie beispielsweise, wie von Beginn an festgelegt werden kann, wie die prozentualen Beiträge der einzelnen Teammitglieder beim Erreichen der Teamziele bestimmt werden können. Auf diese Weise lassen sich auch die jedem Teammitglied zustehenden Vergütungsanteile bei Zielerreichung bestimmen.

Führungskompetenz stärken

Führungskräfte nicht nur der mittleren Führungsebene erweitern beim Workshop in Köln, beziehungsweise Dresden, ihre Führungskompetenz bezogen auf die praxiserprobte Anwendung des Führungsinstruments Zielvereinbarung. Zugleich gibt ihnen der Erfahrungsaustausch mit dem Referenten und den anderen Führungskräften die notwendige Sicherheit beim Beschreiten zeitgemäßer Wege der täglichen Führungsarbeit.

Der Workshop ist eine Mischung aus inspirierenden Impulsvorträgen des Unternehmens- und Managementberaters Gunther Wolf und praktischen Übungen der Teilnehmer in Gruppen- und Einzelarbeit. Checklisten und Arbeitshilfen unterstützen die Führungskräfte dabei Ziele zu formulieren und Zielvereinbarungsgespräche zu führen.

Workshop Zielvereinbarungen in Köln und Dresden: Termine

Alle Führungskräfte erhalten am Ende des Workshops ein Zertifikat über ihre Teilnahme. Die Workshops im Frühjahr und Frühsommer 2013 finden statt in Köln am 16.05.2013 und in Dresden am 05.06.2013.
Zwei weitere Termine sind für diesen Führungskräfte-Workshop vorgesehen: am 14.08.2013 in Hamburg und am 10.09.2013 in München. Informationen zum Inhalt des Workshops sowie zur Anmeldung erhalten Interessenten auf Anfrage gern im Kompetenz Center Variable Vergütung.

Links:

- Zur Seminarbeschreibung Führungskräftetraining: Ziele vereinbaren
http://seminar-training.io-business.de/ziele-vereinbaren-fuehrungskraefte-training/
- Fachinformationen des Kompetenz Center Variable Vergütung zum Thema Zielvereinbarung
http://zielvereinbarungen.org/

Kontakt:

Kompetenz-Center Variable Vergütung
Ein Projekt der I.O. BUSINESS® Unternehmensberatung
Engelsstr. 6 (Villa Engels)
D-42283 Wuppertal
Tel: +49 (0)202.69 88 99-0
E-Mail: info@variable-verguetung.de
Internet: variable-verguetung.de

C-S

Neuer Beitrag auf dem spannkraft-Blog zu den Änderungen materieller Arbeitsbedingungen und der Rolle des Betriebsrates; http://tinyurl.com/c49fkwr

In diesem Special haben wir Ihnen eine erste Auswahl Beiträge rund um den Bereich Intralogistik zusammengestellt.
Sie haben Ideen und wünschen noch weitere Themen und Beiträge? Welche Inhalte sollten wir unbedingt ergänzen? Welche Personen sollten wir integrieren?
Wir freuen uns auf Ihr Feedback an w.felser@netskill.de
oder Sie stellen Ihre Anregungen gleich hier online ein (einfach auf "Antwort" klicken)

SuccessFactors startet ab dem 28.3. eine Webinar-Serie für SuccessFactors-Lösungen.
Erfahren Sie in unserer kostenlosen Webinar-Serie, wie Sie das volle Potenzial Ihrer Mitarbeiter ausschöpfen und Top-Ergebnisse erzielen können. Nutzen Sie jetzt Ihre Chance und informieren Sie sich über unsere HR-Lösungen in der Cloud.

Ihre kostenlose Webinar-Serie im Überblick:

Uhrzeit: 10.00 Uhr – 11.00 Uhr

Termine 2013

Donnerstag, 28. März 2013, Overall BizX Suite

Dienstag, 09. April 2013, Goal & Performance

Dienstag, 16. April 2013, Recruiting

Dienstag, 23. April 2013, Learning

Dienstag, 30. April 2013, Collaboration – SAP Jam

Dienstag, 07. Mai 2013, Employee Central

Dienstag, 14. Mai 2013, Workforce Analytics

Donnerstag, 23. Mai 2013, Succession & Development

 

Wie sieht unsere Lebenswirklichkeit im Jahr 2150 aus? Eine spannende Infografik der BBC gibt vielfältige Aus- und Einblicke in die Entwicklung und das Leben in unserer Welt in 150 Jahren.

 

Ausführlich mit Infografik im Bank-Blog: http://www.der-bank-blog.de/?p=8846

 

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